三项制度改革是当前国有企业改革的重点，自中央到地方都在积极制定三年行动方案，普遍的要求是2020年底前要形成具体的实施方案，那么应该如何理解三项制度改革？如何编制三年行动方案？在本篇文章中，我们将逐一解析三项制度改革的要求和要点，帮助国有企业理解三项制度改革的要求，有助于各国有企业编制适合自己企业的三项制度改革行动方案。
一、三项制度改革的整体概述
以市场化为导向，以增强企业活力和竞争力为目标，遵循现代管理理论，结合国有企业发展现状和问题，努力打造与现代国有企业定位和发展目标相适应的劳动用工、人事管理和薪酬分配制度，促进国有企业实现高质量发展。
通俗的来说，三项制度改革指的是“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降”。本质上，三项制度改革要打破的是国有企业中人力资源僵硬、冻结、晋升发展之路固化的坚冰，期望通过与市场接轨，使人力资源在企业内部和企业之间形成有机的流动，从而实现“激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、能力与职位匹配、人数与效益匹配”的效果，真正使人力资源成为企业重要的资源要素之一。
三项制度改革的核心逻辑是市场化，即通过完善国有企业顶层治理结构，推动内部管理机制向企业“本来面目”转变，使企业按照市场规律运营，从而提高企业运营效率，减少资源浪费，改善国有企业经营状况，而人事、劳动、分配三项制度仅仅是其中用于撬动的支点，是手段而非目的。
二、人事制度改革要点解析
人事制度改革重点针对管理人员，更准确的说是企业中高层管理人员，一般包括子公司中层、子公司经营班子、集团公司中层这三部分群体。
人事制度改革的根本目的是抓住企业管理的“牛鼻子”，建立一支高素质、高度团结、高度敬业、勇于创新的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的健康发展和高效运作提供保障。
对集团化的国有企业而言，其要点有三处：
第一，构建精简高效的管控体系。集团化公司与单体公司最大的区别在于，集团管理的范围除了直属业务外，还有大量的二级公司、三级公司，即集团公司需要通过有效地管控、合理的调度、充分的激励，才能激活下属公司，通过下属公司的经营实现集团的战略目标。因此，对集团公司而言，管理即业务、管理即效益。
而集团管理的原点，就是集团与子公司的管控界面——划分清楚集团管什么、子公司管什么以及二者如何协同。
第二，完善市场化选人用人机制。市场化选人用人机制既包括外部选聘，也包括内部选聘，是改革选聘、任用管理者机制的关键。其目标为规范企业管理人员选人用人程序、方法与机制，建立企业内部人力资源选拔与管理平台，采取多种方式，公开、科学选拔管理人员。同时，建立子公司班子任期制和契约化管理方案，强化任期目标考核，遵循市场化用人和退出机制，逐步实现“市场化选聘、契约化管理”。
第三，完善能上能下机制。能上能下机制需要，建立管理人员日常考核评估的常态办法，并根据考核结果，对管理人员的职级、薪酬和职位实行动态化管理，实现“能者上、庸者下”，形成市场化的淘汰与退出机制。同时，还需要针对管理人员的任职资格标准、选聘、解聘、晋升、轮换、培养、试用等环节的管理进行细化，夯实管理责任，精干管理队伍，提升公司管理能力与管理效率。
三、劳动制度改革要点解析
人事制度改革针对的是管理人员，劳动制度改革针对的则是广大普通员工。主要目的是，规范劳动用工行为，构建合理的员工流动机制，促进人力资源的有序流动，保持与企业效益和规模相当的人力资源结构。
劳动制度改革的要点同样有三处：
第一，强化岗位管理。以岗位而非职务或具体分工为管理基础，合理划分岗位序列，打造纵向发展与横向发展相结合的立体职业发展体系；同时，严格控制用工总量，与行业对标，以提高劳动生产率为目标，以总编制为控制红线。
第二，严把员工入口关。严格员工聘用管理与规范管理人员选用类似，是从源头上提升国有企业人力资源水平的关键措施。需要拓宽用工渠道，建立公开招聘机制，明确岗位招聘标准，并择机引入第三方组织或参与招聘，提高招聘效果，提升用工质量。
第三，“疏通”员工退出通道。国有企业人员臃肿的根本原因在于员工退出通道不畅，管理者极少愿意或敢于干净利落地辞退员工，而一般不愿意主动离开企业的员工则有相当部分不管是能力、意愿还是成长潜力都不尽人意，从而形成了整体用工人数偏高，但实际能用人手偏紧的结构性失衡。因此，需要切实落实全员劳动合同制，细化劳动合同相关退出条款，开展全员劳动关系培训，完善员工劳动关系细节管理；建立全员绩效考核机制，形成绩效档案，为常态化退出机制的建立奠定基础。
四、分配制度改革要点解析
分配制度改革面对的是包括了管理人员和普通员工在内的全体员工。主要目的是，在微观上，通过分配机制的完善，充分调动和激发员工积极性；在宏观上，形成薪酬总额与企业效益和劳动效率相匹配的动态调整机制，帮助企业控制人工成本。
分配制度改革的要点也有三处：
第一，完善工资决定机制。以薪酬总额的管控为核心，以提高人工成本效益为原则，设计与公司关键考核指标关联的薪酬总额浮动机制，切实将工资总额与效益、劳动效率水平密切挂钩。一方面，以薪酬总额为杠杆牵引集团各部室、各权属企业提升效益、提高劳动效率；另一方面，明确与企业关键业绩关联的机制，可以有效防止薪酬整体水平的刚性上涨，将自主决定薪酬水平的权利还给企业。
第二，健全差异化薪酬分配机制。对不同的人群，在基本薪酬结构一致的基础上，针对性的设立差异化薪酬部分，以最具激励性的方式设置绩效薪酬项目与绩效薪酬占比，并实现全员绩效薪酬与考核结果挂钩。
第三，着力深化中长期激励模式。针对关键管理人员、关键技术人员和关键市场人员，探索多种形式的中长期激励，如虚拟股份、分红权、项目收益权、超额效益分享、跟投机制乃至期股或期权等方式。使员工可以分享公司发展红利，并保留关键员工，使员工愿意与企业共生存、共发展。
合易观点