当我们目标计划都制定完毕以后，要想确保百分百执行，有五个方面要有效的去做管理。第一个是文化力,文化力是我们公司的价值观，整个团队里边具有拼搏精神，具有亮剑精神，具有狼的精神，这个精神就是这个团队的文化力。领头人的作风是最关键的，每一次任务里边干的好与坏，核心决定因素就是领头人的文化力的问题。
第二就是我们团队的文化力。它的核心要素除了公司总得指导，还是要靠领导者以身作则，率先垂范。每件事出了问题，都是总负责人的问题。
那么如何打造？除了我们的宣传作用以外，我们还有文化力考核，通过一次次地成功、一次次的失败里边看领导者在关键事件、关键时刻能不能挺身而出、攻坚克难，抓住几个关键事、抓住关键人就可以。当然，文化建设里边考核只是个手段，核心的核心仍然是我们从最高领导层到每一个班、组长的以身作则。
那么第二个保障就是我们的激励保障。全面激励保障里边要有一定的物质激励和非物质激励，物质激励有竞争力的工资和业绩奖金。那么除此以外，我们还要非常注意非物质激励就是荣誉、权利、尊重和认可。
总结起来其实就三个：票子、面子和位子。对于中高层来说，首要的内容就是面子,到这个层面在意的是尊重和认可，排行榜的使用其实是有效的手段；基层来说可能大家更在意票子。因为基层相对的待遇更低一点，每一块钱的动态都可能跟他的生活去挂钩，所以激励度更高。
第一个动面子，不给面子动票子；还不行，那我们第三步就是动位子，能晋升、淘汰甚至解除劳动合同。综合的激励如何系统进行，我们有机会给大家详细的进行展开。
那我们看一下怎么去设计增量绩效。在日常的绩效考核里边哪些奖？哪些罚？增量绩效是什么概念？我们上一年度已经发生的销售额，超出了这个量以外的叫增量。增量绩效的概念就是我们的存量的奖励逐年降低，我们对增量要加大奖励。
比如销售额， 2019年是5000万存量，奖励是按照系数，可能第一年是1，第二年0.9，第三年为0.8，甚至4年为0.7，后面可能就没有了。只有逐步的把存量的奖励降低，这样才能避免我们的业务人员或者工人吃老本。有的公司老业务员每年的提成都是那个基本的提成,他们很稳定。但这对公司发展来说，是有着很大的破坏力的。
比如2020年的存量就是2019年的总额度再加上行业的平均增长率。比如10%，那5000万，存量应该为5500万。他的逻辑就是即使我们不怎么努力我们也是能拿到，我们是放存量里边。当然你也可以放在增量里边，你把他的增量的奖励额度降低一点也是可以的。对超出了我们行业平均增长率的增量里边，应该大幅的奖励。没有大的激励，就不可能有大的增长，这是激励里边关于增量绩效的一个激励要求。
那么第三个内容就是我们说的能力。能力分为两部分能力，一个是员工的能力，一个是领导者的能力。领导者的能力我们叫领导力，有部分管理者就是天生的领导者，剩下的人，其实都应该通过训练的方法去提升领导力。
那我们推荐的工具方法叫做情境领导力。他把员工的准备程度分为了四种情况，根据每一种不同的情况，来给予不同的管理方式。第一种他叫授权式的一个管理。他的能力和意愿双方准备不足，那么此时管理者必须怎么进行严密的过程管控；过程中他的能力就会增长，有一定意愿以后就参与式的管理领导，再往后面走，一步步的根据他的准备度不同，从S1 — S2 — S3 — S4，它给到那些很明确的方法指导，是便于掌握的领导力。
员工的能力里边我们要去做一个最基本的内容就是训练，训练里边要有导师，要有辅导内容，要有辅导的机制，最关键的要有我们的操作规范。很多公司的员工的培训之所以做的不好，其实最缺基础性的操作规范。
只有我们的员工知道你要做什么？知道了怎么做？知道了该做到什么程度？这三步达到了，就能够保障我们的执行过程中得到能力上的满足，这三个内容缺一不可。
第四个方法叫流程方法，目标或者说结果他是流程的输出，只有把我们的工作分解到每个细节、分解成具体的表单工具才能叫真正的实现了我们的执行力的保障，重要的业务一定要把它分解清楚，通常来说落到话术、工具、表单这个层面才算真正的完成。
那么，第五个层面的保障就是组织结构的保障。当我们的文化力、激励、领导力和员工能力训练以及我们流程的部分都全尽所能了，仍然不能取得很好的效果，就必须考虑要去优化我们的组织结构。通常的形式里边有直线职能制、事业部制、那么还有阿米巴的、还有矩阵制的、平台制的等等。当你选择一种组织形态的时候就决定了它的效率。
作为老板第一位要去考虑我们组织结构的优化；第二个，当我们组织机构确定了以后我们一定要把组织结构的层级、职责、权利规定清晰。要形成几个文件，组织结构图、各部门的职能分工图、各层次的分工图、部门的组织结构和分工以及公司整体的分权手册。我们要把安全手册做好，最后要落到定岗定编表和岗位职务说明书上，让员工知道他的岗位职责是什么。
最后回顾一下三个季度百分百完成全年目标甚至业绩倍增，它的核心是什么？
首先，打破思维，一切皆有可能。第二个我们要进行目标的分析，从战略目标到我们经营目标的分析，通过我们有效的工具方法去找到策略，要形成计划从而保证我们的每个目标被实现。目标分解完了以后，通过我们7个工具找到具体的实现方法，形成可行的行动计划。然后通过我们定期的调度会议进行总结及反思、改进、优化并且分阶段考核兑现我们的激励，调动大家的意愿以及那种压迫与控制性的内容，保证我们计划的操作。
要想完成这一内容，还要有文化力、领导力和员工的能力训练，还要有薪酬的激励、流程的执行；流程执行完了以后做最后我们组织结构，从大的角度解决我们效率的问题。
好了，最后再次感谢大家的聆听！
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