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业绩倍增的全面绩效管控体系(5)

业绩倍增的全面绩效管控体系(5)

如何把方法策略落实到我们的行动中去。即使我们找到了方法,我们没有具体的行动计划、没有有效的过程管控,最终这个目标仍然是实现不了的。整个业绩倍增全面绩效管理体系总体结构图。整个结构从战略到3年目标一直分解到年度具体的目标,然后到计划。


如何从目标落到具体计划上。目标我们分为三级目标,第一个是战略目标,就是我们公司的使命、愿景和战略;分解到我们每年的经营目标就是我们年度的目标,他具体又要分解到部门目标、班组目标;从时间周期上来说,我们要分解到年、季、月,甚至有的单位要分解到周和日;最终呈现出具体的指标就是行动目标。过程中主要还是以经营目标为核心。


目标要进行层层的分解有三个原则,第一是横到边;第二纵到底;第三是分大总。

横到边就要求我们的目标在同一个层次上相互独立,完全穷尽。集团总的目标要被各个子单位所覆盖就是横到边;那么纵到底一定从公司 — 部门 — 班组 — 岗位 一 直分解下去。注意他的关键节点,不论是横到边,还是纵到底分解的时候,要形成一个上下和左右支撑的作用。分大总的概念就是分之和大于总。


如何把我们的年度的目标转化为我们具体的行动目标和我们的工作计划,比如今年我们要签约250个单,分解到每周是签五个,这个目标仍然是分大组的一个结构。目标是结果的输出,那我们要去梳理这个目标实现的流程是打电话、约见、面谈和签约四个主要步骤。每天要签约一个,面谈要10个,那么约见20个,打电话至少200个,一级一级推进目标,只有把目标分解到每个步骤,每个行动上,才算真正的能够去完成。


一个完整的计划表至少要包括7个要素,比如刚才我们这个是打电话,目标是每天打怎么样200个电话,可见结果就是通话的记录。时间是每天什么时间?方法是什么?所需要的资金和资源是什么?还有一个监测和沟通。在整个流程实施过程中,我们如何对过程中的信息去反馈,如何进行相关的沟通,这一点是我们非常重要的内容。因为没有这一点,执行过程是失控的。任务的执行者是谁,以及在哪几个节点进行检查,如果没有信息化手段的话,就要通过人工进行监测,只有按照这一个方式形成一个完整的计划。既有方法策略,又有资源,又有信息的监测沟通,明确了我们责任者,也明确了我们检查者以及明确了我们如何检查。所以大家可以对照着我们平常使用的计划表来看一看缺少的内容是什么。

我再次强调一遍,只有将我们所有的大的年度目标落实到每一个流程里面的每一个行动上,才能真正叫做目标的分解。没有这么一个过程,其实看起来是目标,分到每个人头上去了其实那只是领了一个任务罢了。

我们现在来看过程的管控。三个季度百分百完成全年度的业绩目标,甚至业绩倍增这就是我们讲的绩效,至少有三个要素决定绩效。


最左边这一系列叫计划的调度会,从年度计划的研讨会到半年度计划的检讨会到季度计划分析会再到月度总结会、每周总结会、日总结会。这个可以结合企业的例会系统来进行实施,通过过程管控确保我们的目标实现。

如何把我们整个调度会开好?如何使我们的绩效分析会起到调度和改进的作用呢?有三个基本的要求,第一个开会里面最基本的一个指导思想要求就是焦点向内,一切根源在我,不要去埋怨外部的客观条件,一切从我们自己身上找问题,想办法,找原因。只要去找理由就封住了我们去改正的可能性,这个是核心的核心。

那么第二个,当我们有了这个指导思想,在做开会的时候我们要用数据说话。数据包括三个方面,第一个我们的计划是要求每一天打200个电话,那么你实际的结果是多少个电话;第二个对比标杆单,这是一个数据;同时包括我们的约见的数据、面谈数据、签约的数据等等,按照表格数据体现出来,我们的数据是比原来好还是不好,这是关键点。避免了我们在开调度会的时候,可能这个人工做的不好,但是他解释的很好。

有了数据,如何去找我们的改进措施呢?第一个看我们的策划有没有问题,即使有问题,我们不去职责,因为在工作中,经常会有一些应急性的内容,只能说策划有不足的地方,我们下一次改进。

第二个执行,通过数据我们已经看到了我们执行的结果——好与不好。不好的时候只有两个原因:一个是会不会做?第二是愿不愿做?如果我们的执行人能力和技能是足够的,如果不执行不到位,唯一的一个原因就是意愿缺乏,分为内在意愿和外在意愿两个内容。一个他本身没有主动意愿,重视度不够;第二就是保障措施里边没有足够的监督压力。

这两个分析完了以后,我们再分析第三方面的原因,就是我们的保障。整个策划要有效的被执行,其实他有一些保障要素的。那有哪些要素?有流程、有文化、有能力、有薪酬的激励、有组织内容。从策划、执行和保障这三个层面,哪一方面出了问题,他都不能作为我们未完成任务的理由。

绩效 = 意愿×能力×组织条件

意愿放在第一位,当我们具备足够意愿我们就能够去调动、整合所有的资源来补足我们的能力,来补足我们的组织条件。当一个人说他能力不足的时候,其实根本原因并不是他能力不足,是因为他没有意愿。

第三个是组织条件。有个好的组织条件保障,可能意愿和能力较差的人他也能有效的完成任务。所以作为管理人员也要客观的看待我们的组织条件。在分析完了以后,我们看下一次如何去改进。

如何真正让调度会议成为我们整个绩效的检讨会、成为绩效的指挥棒和激励的鞭子,一定要去遵循我前面讲的三个原则。第一焦点向内,一切根源在我的基本思维方式;第二个我们所有的结果都用数据来说话,严格的按计划数据对比;第三结果改进分析的时候,我们从策划、执行、保障这三个维度进行。不论这三个方面问题有多少,都不能作为执行者任务完成不好的原因。

因为绩效=意愿×能力×组织条件


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