郑炜，合易咨询（集团）机构公司治理、集团管控与薪酬、激励专家，常年致力于产业研究、国有企业、规模民营企业的组织能力提升研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
在本系列文章中的上一篇《国企三项制度改革系列之能上能下篇》中，笔者分析和总结了各地国资委对能上能下的政策要求和指导措施，同时结合国企现状提出了四条措施，建议国企以引导、赋能的方式推动管理者主动参与到“能上能下”的变革。在本篇文章中，我们主要谈一谈关于“能增能减”。
三项制度改革通俗的来说，指的就是“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”。本质上，三项制度改革要打破的是国有企业中人力资源体系中晋升通路上所固化的“坚冰”，期望通过与市场接轨，使人力资源在企业内部和企业之间形成有机的流动，从而实现“激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、能力与职位匹配、人数与效益匹配”的效果。
薪酬的“能增能减”涉及两个维度：
宏观上来看，薪酬总额的“能增能减”是提升国企劳动效率，从而改善国企的盈利能力，使企业人工成本支出的每一分钱都能更多的产生回报。
从微观上看，个人薪酬的“能增能减”是体现员工的技能、努力和业绩能够获得对应的薪酬激励。纵向上当员工自身较原来有提升，能够体现在薪酬标准和实得报酬上；横向上当员工之间的能力、业绩和表现有所差距，同样能够反映在薪酬的差距上。
目前各地国资委对国企薪酬“能增能减”的政策要求主要集中在两个方面上，第一是企业薪酬总额的核定与管理，通常会要求薪酬总额与企业效益、劳动效率密切相关，具体做法是对国企进行分类，并关联不同的指标；第二是要求企业内部完善分配机制，主要是打破平均主义，向关键岗位倾斜，优化薪酬结构，增加薪酬浮动部分占比。
以笔者多年服务国企薪酬改革的经验来看，国企薪酬体系普遍存在的问题一般有五点：
1、 平均主义严重。由于历史原因，国有企业的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。在咨询过程中我们也发现，国有企业的干部员工很难接受较大的薪酬差距，对于拉开薪酬差距往往心存顾虑，主张“步子再小一点”。
2、 薪酬主张模糊。根据调查，国有企业付薪的依据按照其影响程度依次为：级别、工龄、学历、职称、绩效、劳动强度、工作危险性等。大部分企业都认可按照贡献付薪的薪酬主张，但是很少有企业能够明确的提出贡献如何衡量和评判。现代薪酬理论中付薪依据非常明确：为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，但在实际操作时，大多数企业往往是口头上完全赞同，实际讨论薪酬方案和执行时，又会不知不觉的回到固有的薪酬主张上去。
3、 薪酬结构复杂。为了平衡各方面的关系，在国有企业中薪酬、福利项目往往名目繁多，在笔者咨询过的国企中薪酬项目最多的甚至达到40多项。名目繁多的薪酬项目，看似各方面因素都考虑到了，实际上则混淆了各种薪酬项目的激励作用，成了一锅粥。
4、 历史包袱重，新老不平衡。由于很多国企历史悠久，而且长期以来没有实现薪酬的能增能减，从而在企业内部形成了大量的食利层级和群体，在很大程度上挤占了薪酬总额。但实际情况往往是，“新人”已经是事实上的业务骨干，而“老人”却因为资历、工龄的优势拿着比“新人”高很多的收入。
5、 薪酬晋升通道单一。即使在号称已经在薪酬分配时考虑了多种因素的国有企业，其薪酬晋升通道往往也较为单一，即更多依靠级别的提升来实现薪酬的晋升。对于大多数国有企业而言，改良版的等级工资制仍是主流。要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道，或者没有，或者流于形式。
所以，国企的薪酬变革是一场异常复杂的战役，牵一发而动全身，而国企的性质又决定了任何涉及员工切身利益的变革都需要特别谨慎。但在实际操作中，我们也发现不少国有企业在落实三项制度改革时，把薪酬变革想的太简单了。比如，试图简单通过调整薪酬结构，拿出一部分来进行考核激励，或者利用改革的机会，给部分骨干涨涨工资，以解决原来薪酬的不公平。而这样的简单化处理，看似解决了问题，但实际上是头疼医头，只是暂时缓解了问题，问题在未来会以更严重的方式爆发。
那么，应该如何进行国有企业的薪酬体系变革，以实现“能增能减”呢？笔者建议在传统的薪酬结构、岗位评估、薪酬标准设计基础上，还应从以下几个方面来入手：
1、明确薪酬理念，树立薪酬导向。薪酬变革的首要问题是，我们应该为了什么而支付薪酬？这虽然是一个比较虚的问题，却基本决定了薪酬体系是否能够真正的适配企业发展。所以，企业首先要明确薪酬理念，并确认薪酬理念是否与企业的战略和目标相匹配。
2、以总额为纲，设置与企业效益紧密关联的薪酬模块。在薪酬总额受限的前提下，必须明确设置与企业效益紧密关联的薪酬模块，并明确如何随企业效益进行浮动的规则。这一模块是做为企业薪酬总额的蓄水池，以便于企业进行有效的调控。
3、关注未来，建立员工职业发展与晋升机制。薪酬的问题，绝不能单纯依靠薪酬调整来解决，而应从整体报酬的角度思考，结合员工的职业发展、晋升、培养、企业氛围整体进行设计。
4、精准激励，设置个性化激励项目与标准。统一的薪酬项目与标准，往往只能起到保健作用，而激励效果不足。针对性的设置个性化激励项目与标准，一方面能精准激励关键人员，另一方面也便于企业的灵活调整薪酬，从而规避国有企业惯有的“不患寡而患不均”特点。
合易观点