“谁”应该掌握岗位说明书？

岗位说明书是人力资源管理最基础的文件，想规范化管理的企业一般也很重视该项工作，并花费很大的精力进行撰写修订。作为人力资源管理咨询顾问，我们更为重视，这项工作开展不扎实，会严重影响后续开展的绩效管理、薪酬管理、职级管理、人才盘点、后备人才培养等一系列工作。

花费这么大精力做的岗位说明书其宿命如何呢？

有些企业过上大概一年半载，员工具体工作和岗位说明书规定的就出现很大差异了，有的甚至面目全非。究其原因，除了没有按照半年或者一年的周期定期修订外，最主要的原因在执行中的随意性。

首先是岗位任职人执行的随意性。一般人都倾向执行例行的、常规的、短期性的、见效快的或者不执行容易被发现的、上级领导安排的，甚至是自己习惯做的或者喜欢做的工作。而那些周期长的、见效慢的甚至需要付出很多时间和精力的、不执行也不容易被发现的工作往往被忽略。所以，每次修订岗位说明书时建议不要仅仅看岗位说明书上的内容，一定要听任职人实际开展了哪些工作、开展的细节，这样才能真正优化岗位说明书。要克服任职人执行的随意性，首先要向其宣贯岗位说明书，把岗位设置的终极目的、每项职责的上下游岗位衔接点、每项职责的绩效标准或工作标准、每项职责履行好坏对其他岗位或公司重大绩效的影响等讲清楚说明白；其次通过考试等方式验证任职人对岗位说明书的掌握和理解，一个人连自己的岗位职责都说不全记不清很难奢望其不折不扣的执行；再次就是通过绩效管理或其他管理来确保履行。

其次是直接领导甚至是隔级领导的随意性。直接领导的随意性通常情况下也是无奈之举，因为员工能力有大小，有的任职人能力或态度达不到要求时，管理者感觉短时间内无力改变，能想到的最好的办法就是让部门内能力和态度好的员工干，于是就有了我们访谈中经常遇到的情景：忙闲不均、干得多的人抱怨做了很多他不应该干的事情等等。在为企业提供咨询服务的时候，我们一般强调越是基层的岗位越是应该遵循因岗设人的原则，就是要清晰设定岗位职责，当岗位任职人达不到要求时我们可以配置导师，一般由部门负责人或者部门内部能力强的员工作为导师，通过导师制的安排给与能力强的员工以认可和激励，任职人的薪酬给付也根据任职能力的提升进行宽带设计，引导他从需要他人指导、能独立开展工作、完全胜任工作到成为内部专家甚至行业专家。隔级领导的随意性通常情况下是由于不知道每个岗位的职责边界是什么和越级指挥安排造成的。所以，岗位说明书宣贯的时候建议隔级领导甚至公司规模不大的一把手也建议参加，看似浪费了半个小时，但其实可能代替的是月复一月年复一年协调和内耗花费的大量时间和精力。管理是慢活儿，基础管理更是如此，但一定谨记慢即是快的道理。

再次是上下游岗位的随意性。实践中，这是经常遇到问题的地方。比如某类职责是汇总数据/报表/计划……到底是跟催收集然后汇总呢？还是接收然后汇总呢？如果影响了汇总提交到底是汇总者的责任还是提供者的责任？比如某类职责是协调/监督/管理……实践中是不是有些工作协调着/监督着/管理着就变成了亲自开展了？还有些职责，因为有的员工喜欢协助他人、工作来者不拒，结果很多工作就变成了本岗位的职责……。所以，岗位说明书宣贯的时候建议相关岗位的人员也参加，澄清每个衔接点，一方面界定清楚职责、避免出现真空地带，另一方面界定清楚各自的定位角色和工作标准，便于协作。

岗位说明书作为企业人力资源管理的基础性文件，建议企业每半年或一年定期修订，并让岗位任职人、岗位上下游任职人、直接领导、隔级领导甚至一把手了然于心方可落地执行。