多年以来老板们都面临一个难题：如何让那些毫无斗志的员工，每天都激情满满，像打了鸡血一样投入工作？阿米巴经营模式的流行，让老板们如获至宝，终于找到了解放自己的终极武器。
可是要实行阿米巴经营，真够麻烦的。要给员工洗脑，又要划小团队，还要搞什么内部交易，各种纷繁复杂的规则、报表、计算分析，搞得鸡犬不宁、晕头转向。最怕的是搞不好到头来一地鸡毛、毫无疗效！难道搞阿米巴经营一定要这么费劲吗？有没有简单粗暴但很有效的办法？从本质上讲，阿米巴经营模式与事业部制、承包经营、内部创客模式等一样，都是员工自主经营的不同形式。
1. 阿米巴模式
阿米巴经营模式指将企业分成一个个小团队，通过建立内部交易与核算机制，使每个阿米巴组织自主运营、独立核算，并与市场直接建立联系。其目的是让全体员工参与经营管理，提升企业业绩，同时培养具有经营意识和能力的管理者。阿米巴模式能调动员工的经营思想，而不仅仅是调动工作积极性。
实行阿米巴模式要具备几个条件：一是各阿米巴组织要独立核算，否则就没有经营活力；二是阿米巴要具有完整的业务环节，否则就无法独立核算；三是阿米巴要服从公司整体的战略部署，不是独立承包。
实行阿米巴经营首先要合理的划分团队，其次要把所有的成本、费用、收益一一核算清楚，并且确定明确的核算、交易规则，有些企业在内部管理上是一笔糊涂账，连产品成本、毛利都算不清楚，是不具备实施阿米巴条件的。
2.事业部制
事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，最早由美国通用汽车公司运用，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。阿米巴模式是事业部制的进一步细化，在事业部制基础上将自主经营单元划分到了企业内部更小的团队。
事业部制的主要特点是：分级管理、分级核算、自负盈亏。一个企业可按行业、区域、产品类别等分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、生产制造到销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督权，通过利润等指标对事业部进行调控。事业部制的优点在于：
1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自王地适应市场出观的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3 ）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
4）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展。
当然事业部制也存在着一些缺点，比如：公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；由于事业部实行独立核算，在一定程度上会使各事业部只考虑自身利益，而忽视事业部之间的协作；一些业务联系与沟通容易被经济关系所替代。
3. 承包经营
承包制比较好理解，比如大家熟知的联产承包责任制：交足国家、留足集体，剩下就是自己的。部分咨询公司、会计师事务所、律所等都用这种模式，承包单位元按回款比例或固定金额向公司交管理费，再按收入向国家交税，剩下就自己自负盈亏。这种模式的小团队享有完全自主经营权，公司依靠团队的趋势利行为推动业绩上升，但对团队的管理权很弱，公司新战略难以有效推行。
4. 合伙制
合伙制模式是合伙人以现金、资源或能力出资合伙，谈好利润分配规则，每个合伙团队单独核算利润。有利润时，或利润累积到一定条件时，拿出一部分按约定规则公司与团队分享，余一部分做为团队资本积累或再发展基金，也用于弥补自己小团队的亏损。这种模式下公司也有较大的控制权和管理权。合伙制分享的是绝对利润，
5. 内部创客
推行内部创客模式最有代表性的企业是海尔。海尔提出了“企业平台化、员工创客化”理念，颠覆了传统的金字塔式组织结构，为每一位员工提供创业平台，将有创意的员工解放出来，给他们决策权、用人权、分配权，员工从被动执行者变成主动创业者，在企业的这个大平台上自主创业。
海尔的内部创客们可以有三种创业方式：自主创业、在线和在册创业、自演进机制。“自主创业”就是让员工自己去发现项目，自己来做，自创意、自发起、自组织。“在册在线创业”指的是员工可以把企业内的一些创业项目拿到组织外部去做，变成一种在线的小微企业。此外，社会上的资源也可以引进到海尔这个平台上创业。“自演进机制”是海尔今后的目标，主要包括“官兵互选”自演进和商业模式自演进，海尔将通过“自演进机制”不断优化资源，满足用户的需要，并根据时代的变化，适时改变商业模式。
以上几种经营模式其本质都是员工自主经营，企业可根据规模、现状、文化和行业特点灵活运用。
合易观点