高树山，合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。
2020年6月30日召开的中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》，预计10月底前出台该方案。
合易咨询机构表示，方案正式发布后，未来3年国企改革的任务书、时间表、路线图等细节将逐渐清晰， 以“三年行动方案”为标志，国企改革即将迈入新的政策周期。在顶层设计上，2020-2022年是国企国资改革重要领域和关键环节取得决定性成果的重要时期。
可以肯定的是，混合所有制、现代企业制度改革、三项制度改革和市场化经营机制改革仍将是重中之重。
一、山东率先启动省属国有企业重组
7月13日上午，山东召开有关重组后的国有企业改革工作推进暨干部大会，宣布山东能源与兖矿集团联合重组方案、山东高速与齐鲁交通集团联合重组方案，并宣布了联合重组后的企业领导班子。这被业界称为“巨无霸国有企业加速重组”。
山东高速集团和齐鲁交通集团合并后，新集团资产规模将超过万亿，遥遥领先其他省属国企。合并之后，新山东高速集团资产总额为9393亿，遥遥领先其他省属国企；新山东高速集团2019合计净利润达78.58亿元，位列新能源集团和山东重工之后。山东高速集团与齐鲁交通集团联合重组后，旗下上市公司达4家，资产规模近万亿。
新山东能源集团定位为我省能源产业的国有资本投资公司，在巩固发展煤炭、煤电、煤化工三大传统产业的同时，大力发展高端装备制造、新能源新材料、现代物流贸易三大新兴产业，加强科技创新，积极打造全球清洁能源供应商和世界一流能源企业。此次合并，既是山东能源板块国有资产的深度整合，也是山东收入规模最大的两家国有企业的整合。
山东能源与兖矿集团、山东高速与齐鲁交通集团实施战略性横向重组是贯彻省委、省政府决策部署的具体行动，主要目的是优化国有资本布局结构，提升国有资本配置效率。该重组的主要特点是进行同类产业整合，有利于优化资源配置，推动转型升级，在于实现“大国资”平台梦想，以期通过优化资源配置将国有企业做大做强。
仅过两天，7月15日下午，山东省国资委再次部署，上海齐鲁实业集团等5家省级国企开展重组整合。
二、重组后的挑战
合易咨询机构认为，重组合并容易，重组合并是决策者一句话的事，难得的是组织效率、经营机制和要素资源协同产出。
据合易咨询机构对120余家国有企业（含重组后的国有企业）的组织效率调查表明：在国有企业中，“机构臃肿，人浮于事”、“职责不清、推诿扯皮”、“责权利不对等”是影响国有企业经营效率的主要原因。
认为影响国有企业组织经营效率的主要原因
合易咨询机构自2017年，为300余家国有企业提供“战略、组织、人力资源、三项机制改革和文化建设咨询”，以此为研究载体，总结出重组后的国有企业在组织形态、运用管理和组织效率等方面的共性问题。
一、组织效率方面共性问题
重组后的国有企业改革重组的步伐日益加快，但是在组建和发展的过程中，法人治理结构和组织机构等方面存在很多不容忽视的问题。面临适应大数据时代、资源协同和提高组织效率的客观要求，通过自身组织机构的变革来适应外部经营环境的巨大变化，将成为重组后的国有企业改革的必然探讨、研究和实施的重点。
（一）集权化程度偏高，集团管控模式有待优化
随着重组后的国有企业改革的深入推进，省国资委进一步加大对企业的授权经营力度，同时集团总部赋予下属企业更多的经营自主权，把管理的重点从运营管控转向战略管控或财务管控等等，探索建立规范、专业、高效的总部管控模式，把总部真正打造成产业培育的牵引、发展赋能和风险管控的枢纽。
在以传统组织机构为主体的集团化架构中，由于受“一收就死，一放就乱”的制约，受集团总部管控能力的限制，虽然出现了集权向授权转型的尝试，仍然存在集团对下属企业管控模式“一刀切”现象，集中体现在人、财、物及对下属企业经营层考核指标选择、工资总额的核定办法等方面。
集团总部的功能定位带有行政机构总部的影子，过于强调指挥、控制、监督的职能。与其庞大的机构和资产规模相比，其战略规划、资本运营和发展赋能等核心功能显得相对弱小。总部与下属企业之间集、分权等权限分配体制等问题没有界定好，要么管控过严、过细，日常事务性工作过多，集团总部疲于奔命；要么对下属企业管控不力，下属企业各自为战，无法有效整合集团内部资源，协调各机构及形成合力。
（二）管理层次多，组织链条长
部门林立，层次叠加，专业分工明显。但在大数据时代，信息共享、同步决策、扁平化管理和资源协同，已经成为集团化组织运行的客观要求，组织需要更多的是运用信息协同和组织链接，把知识、信息与数据共享系统结合起来，处理非程序分析和决策问题。所以，管理层次多、组织链条长，造成重组后的国有企业对市场需求的反应迟钝，还会带来机构臃肿、职责不清、人浮于事等弊端。这个问题，在民营企业表现的严重程度要轻一些。大约20%的重组后的国有企业只存在形式上的简单的资本关联。一级子公司下，还有大量的二级、三级甚至四级子孙公司，而且，越往下股权结构越复杂，组织的控制难度越高，级次过多，链条太长，导致管理效率下降，甚至导致资产归属模糊，管理失控。
（三）企业规模大，忽视内部整合
重组后的国有企业规模庞大，在资本关系和组织架构上拥有核心层、紧密层和半紧密层等企业群，有大量的二级、三级公司，甚至四级公司、五级公司，下属各企业之间、总部和下属企业之间除了基本的资本的纽带关系外，在不同程度上缺乏凝聚力和组织协调。
集团总部和分子公司之间的相互配合协作是否顺畅？
由于不注重整合，导致下属企业机构重复设置、管理层次多等问题，导致了信息传递链条较长、管理效率低下、资产归属模糊、协同沟通困难。多级法人体制实际上是多级的投资中心，使内部交易成本不断增加。这种格局是对集团组织资源的破坏，削弱了集团总部集中配置资源的权威和能力。
（四）组织形态和流程设置不合理
重组后的国有企业由于受传统体制的影响，组织机构设置不合理，科层制的组织形式不利于现代企业物流、信息流、资金流以及文化流的快速流动。
纵向企业层级链条长、管理层次多，横向部门多，加上集分权界定不合理，导致流程节点、流程审核审批点多，导致流程效率低下。
重组后的国有企业执行“三重一大”决策制度和终身追责制，从集团公司到三级、四级单位，“三重一大”决策制度有些已经开始走样，演变为大小事走“三重一大”决策流程，领导干部担责相对弱化了不少，降低了决策效率和执行效率。
二、解决之道
（一）破解组织效率难题
在商业的历史长河中，马克斯·韦伯定义的科层制（以下简称“金字塔组织”）无疑是一个伟大的发明。工业经济时代，金字塔几乎是组织（organization）的同义词，是企业获得效率的最佳载体。但和大多数发明一样，从金字塔组织诞生的那一刻起，就是一个不完美的逻辑，身上存在着若干致命基因。
尽管组织管理兴起于19世纪20年代，但真正的鼻祖要追溯到德国的社会学家马克斯·韦伯。韦伯对组织的理论和实践进行研究后指出，工业化趋势就是科层制hierarchy）或官僚制（bureaucracy）。金字塔组织，就像是一个典型的德国产品，浓浓的工业气息，秩序第一，精准无比。
1、部门墙
部门墙是导致组织效率低下的初级形态，往上走是高管墙，每个高管各自分管不同事业群，他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……。当重组后的国有企业内部的“墙”太多，协同就成为了妄想，企业内就会各自为政，成为一盘散沙。
2、隔热层
上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。每个层次的责权利都是不明确的，或者说，下级通常不会获得明确的权力。知趣的下级们通常会用“反授权”的方式消极应付，即把一个简单的任务分成十次来和上级沟通，俗称“早请示，晚汇报”。这样做的目的很简单：一是要把工作节奏拖慢，自己轻松点；二是要把责任推得一干二净，潜台词是“你（上级）行你上吧，所有决策都是你做的，我可不担责任，我还要让你辛苦一些。”当然，除了推过（责任），还可以揽功（利益），一旦事情做好了，那就是因为自己忠实地落地了上级的思路。而实际上，这种模式中，下属充当了“二传手”，并没有为本环节的工作附加任何价值。
3、小方格怪象
横向的部门墙和纵向的隔热层把企业分成了若干的“小方格”。员工在方格里，头顶“职位”（title），不碰上下（上下级），不碰左右（协作者），把自己的工作内容缩减到极致，“推诿”成为了常态。
由于每个人的责权利说不清楚，这样的企业里的员工都有一些共同的特点：一是员工怨声载道；二是员工怀才不遇；三是员工姿态很高。
（二）实施组织平台化
重组后的国有企业探索和研究组织平台化，是提高组织效率的有效途径。
1、如何看待处理国有企业组织机构和组织效率的改革与国有企业改革主要目标的关系，是当下国有企业改革理论和政策的一大盲区；
2、建立科学高效的国有企业组织机构，加强和提高组织的运营效率，是保证实现国有企业改革主要目标的充分必要条件。
建立科学高效的国有企业组织机构，加强和提高组织的运营效率，也是组织平台化改革的总体目标。
（三）重组后的国有企业组织平台化路径：四化改革和三台结构
----四化改革
----三台结构
1、大数据后台
建立总部高效决策系统，加强信息化建设，实现“信息共享、资源共享”，建立内外资源合作链接系统，提高重组后的国有企业资源的协同效率和协同价值的产出能力。
2、赋能中台
以重塑总部功能为主，加强“研发平台、供应链平台、管理运营平台、财务资本平台”等八大平台的建设，实现对各业务版块的赋能能力。
3、经营体前台
以业务版块和合作伙伴为载体和赋能对象，打造若干经营体前台，实现在平台赋能的支撑下，实现各经营体的高效高质的经营，切实提高经营效率。
合易观点