落地实战型阿米巴精解（完结篇）

核算也做了，定价也做了,还需要做经营的复盘。

通过这样的一个环节,让大家去发现现在的问题在什么地方。一个客户每个月都做总结,列举了好多好多东西,办公、思想意识、观念创新包括我办公区的这种打扫，其实像这样的东西，他没有太多的价值。材料有什么问题？如何去解决？按批次交货的占比是多少？如何去改善？那是真真正正对企业会产生价值和效益的。如果没有经营复盘这个环节，阿米巴的改革它是没有任何价值的。

那么怎么做？

回顾目标，总结经验。就是我们做这个事是干嘛的？为什么要这么做？我们当时定的是我们要做到什么程度，实际实践是怎样的结果。总结差距，然后分析原因。分析原因这个环节讲着讲着就会变成刷锅大会。公众号上有些文章也谈到经营复盘中应该如何去规避这样的问题，应该如何去避免。

最后当然要总结，要形成制度。我们发现一个问题，你不要把它停留在解决问题上，要把它形成制度和流程，以后如何去规避，这样才真正做完了我们的经营复盘。

前面讲阿里巴的组织如何去建、分到什么程度？哪些该分，哪些不该分？分完以后关键点是什么？如何去核算？从科目的选择、从报表的设置、从我们经营会计的七其原则，到我们的定价。到了这一步，基本上来讲说阿米巴相关核心的内容都讲完了。在日本，一开始讲到了阿米巴本身这种经营核算并不是直接和激励挂钩的，当然，到了我们国内这种环境下，他不和激励挂钩可能就没有效果啊。所以呢，在国内很多做阿米巴的企业当中他会和激励关联。激励呢，我们认为他不是阿米巴经营的关键的东西，如果前面你都做好了，不是按照单位时间创造的价值给他做激励，不会有很大问题。比如说年终统一评估，然后分奖金行不行？完全可以。

阿里巴巴并不一定和激励必然相关联，我们不作为重点来讲，我们稍微一提。我们亲身经历过的一个焦化的企业，有一年夏天下大雨，大家知道煤这个东西，如果下大雨它会变得很湿就不好燃烧，影响他的生产。

主任他冒着大雨给这个煤去盖雨布，甚至于自己连雨衣雨靴都没有来得及去穿，正好被总经理看到，总经理觉得这个管理者真的是太好了，所以，他就当场决定奖励1000元。

有的时候发奖金会产生反效果的，因为他本来就应该在下雨之前去完成这种事情，他没有去做。京瓷在日本的阿米巴，他不能够根据增加的单位时间附加值来提高薪水和奖金，他反应在长期的待遇当中。所以，去勤奋工作，把阿米巴的业绩也做好了，是要给他加薪、是要给他奖励、是要给他晋升的。

激励有那么几个。第一个激励要超出期望；第二个激励和公司整体利益一致；第三个要软硬结合。

最核心的来讲我们说阿米巴所有的这些目的都是为了得到人才。没有合适的人才，阿米巴式是一定经营不好的。所以我们建议没有人才，你可以暂时不做的那么细，不划那么多的阿米巴。但是发现人才很难，怎么办？是外引还是内培？企业应该怎么样去培养？这些是关于人才管理的话题，我们今天不做多讲。

到现在，我们回过头来看一下，阿米巴要讲何谓正确？正确做人的原则是什么？确定一个大家都一致认可的一套理念性的东西，组织上是要划分成一个个的小团体。并不是所有的组织画的越细越好，我们说分必须与合相结合。然后还要通过独立的核算制建立起能够及时、准确，最好是计时的，每天能发现每个阿米巴他的经营状况什么样，然后通过复盘、通过检讨、通过讨论、通过共享，培养出一批具有经营意识的干部，同时在这个过程当中，对所有的员工，我的经营的状况是公开的、透明的，实现全员参与，让所有人都知道经营状况，让所有人都有权利也都有义务去提出改善的建议。这五个方面是阿米巴经营的核心秘密所在。我们整个阿米巴的这种讲解，也就到这里结束，

如果我们大家有相关的需要，可以提出来，留言。好，谢谢各位！