高级管理者如何进行战略和战术的平衡？

合易咨询高树山谈“战略管理（一）”

高树山，北京合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。

对于高级领导者来说，很艰难的一件事情就是学会放下。在新的工作岗位上还像在旧的工作岗位上一样行事，通常会带来不好的结果。好的领导者应该学会走到后台，即便他们必须放弃喜欢做的事情。

我曾经有机会同一位高级管理人员共事，他非常擅长合同谈判。但是随着职位的提升，他很快就发现自己没有时间去完成这项任务，所以就把这项任务交给其他人。他学着用一种更适合他职位角色的方式来进行管理。

我们将其称为战略化管理。这个词听起来让人兴奋，而且也是高级管理者想要做到的。可是对于很多人来说，从战术化管理到战略化管理的过渡却是困难重重。造成这一现象的原因之一，是害怕：你之所以得到晋升，是因为你擅长自己所做的事，无论是会计、物流、市场营销还是工程管理。而当你进入管理层之后，你必须学习退到后台——这很可怕。你把更多的工作分配给别人而不是自己做。你担心别人不能像你一样很好地完成工作。一些经理们能够很容易地完成这一转变，但并不是所有的人都能做到这一点，很多人会觉得自己后退之后，因为没有持续呈现贡献而失去在公司的位置感。

个人贡献者在完成任务后可以感到非常自豪，无论是他们自己还是他们所在的团队都会为之骄傲。在战术化的工作中，你可以每天或者每周都从“解决问题”中获得满足感，这种满足感来自按时、优质地完成任务。

但是作为一名更高级的经理，你的时间框架必须要更长一些。你把战术性的工作委派给其他人，而最终的成功可能数月甚至数年都不会呈现，那么在这个过程中，始终保持一种进取的势头，就变得非常困难了。

根据我的经验，学习从别人的工作中汲取能量，可以帮助你消除因为授权而产生的不安全感。那么如何才能够做到这一点呢？

采用60/40法则

我认识一名总经理，建议他把60%的时间花在展望未来，把40%的时间用来解决日常问题。做到这个比例并不很容易，但是它确实能为你摆脱日常工作提供一个全新且有效的思路。更重要的是，当高级管理人员都能从这个角度看问题的时候，团队里的其他人也就可以更容易地做到这一点了。

明智地分配你花在战略思考上的时间

把你曾经花在完成战术任务上的时间花在思考长期发展问题上，找出实现你的战略意图必须完成的事。这通常会需要做规划，例如，找到为你的团队获取更多资源的方法。这同样需要更多的右脑思维，找到不同的做事方式，让你的人能够工作地更有效率。

当然，也会有些时候需要高级领导者走到前线。这通常是会出现在有些事情出了问题或者危机来临的时候。走到前线意味着从那些受到直接影响的人那里获得信息，这些人可能是受到不良影响的客户，也有可能是必须解决问题的员工。利用这些信息，高级管理者能够更准确的做出决策并且分配工作。

在战术和战略之间保持平衡非常困难，但是随着经验的积累，你会知道你所做的，正是你所在企业需要你做的事，这会让你感到安全和舒适。