合易咨询高树山谈“战略管理（二）”
高树山，北京合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展的观察与服务。
企业发展都会经历如下三个阶段，各阶段的增长引擎有所不同：原始积累----产品驱动、渠道驱动；二次创业----战略革新，再造战略结构；大成之道----实施组织变革、品牌驱动。
不同行业关键成功因素（KSF）的不同和企业发展阶段的不同，要求经营者针对性地找到企业特定发展阶段适宜的战略引擎系统，用好有限的资源获得高效率的增长。
一句话，在企业发展的不同阶段，需以产业战略导向的眼光去确定驱动企业增长的引擎，选择关键点火按钮。剩下事情，该落实的去落实，该细化的去细化，需要创意的购买创意。
成长型企业如果在生意红火的时候缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实竞争，很可能会快速陷入内部产品群和管理效率的优化工作中无法自拔。那么，即使身处增长迅速的行业，也很难快速把握住行业发展红利，快速发展、超越竞争对手，反而可能会被善于把握外部产业资源的竞争对手逐步反超。
行业领先优势不会自动转化为行业领导优势，同样的，行业的创新或领先不是企业取得行业第一最终地位的入场券。成长型企业、特别是高速增长的行业，更加需要产业战略思维。
规模企业受到强大行业竞争逻辑的制约：要么成为行业第一品牌，与第二品牌拉开“安全距离”，要么陷入规模不经济的泥潭，甚至患上大企业病。
实现了初步规模的企业，为什么很多会在一个销量上徘徊不前？为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置？
关键的原因是能够持续增长并最终成就行业第一的企业，都必须具备产业战略结构的协同性——也就是说，企业的资源配置、品牌-产品架构、组织架构、人力资源等，都必须与企业的产业战略目标相匹配。
这个产业战略目标就是企业依据产业战略结构，对行业的未来结局，以及产业走向的关键驱动力有着清晰的判断，并能在此判断下，重新调整并坚持企业的战略结构。
知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的战略结构协同。
任何有价值的行业都会出现充分竞争，也必然要经过充分竞争才能最后淘汰盲目跟风的企业，也就是“剩者为王”。
青岛啤酒和华润雪花啤酒在行业并购大战中的不同走向和结局，恰好充分说明了“产业战略”的重要性。
2005年，青啤一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青岛啤酒，至2009年，雪花销量超过青岛约200万吨，拉开了第一与第二的差距。
青岛啤酒为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合竞争？ 青岛在实现第一轮（1999—2003年）行业并购后，虽然制定了积极的增长战略目标，但是在竞争的最后阶段，华润雪花“高位持续放量”，最终在中国啤酒行业整合的第二阶段超越青岛啤酒，成为中国啤酒之王。
这场争夺行业第一大战的真相是：资本或背景固然重要，但战略及战略结构协同性才是决胜的根本原因。为什么到2004年以后青啤慢下来而华润雪花却能继续加快呢？原因在于，青啤与华润雪花对啤酒行业整合核心要素的把握，是完全不同的——青啤定位是中高档品牌，雪花定位是主流品牌。中国啤酒虽然已经从主流低价格区间（零售价2元/瓶以下、地方品牌）的低价值市场里脱身，实现了主流以上价格区间（零售价3—5元/瓶、雪花为代表）市场快速放大销量的局面，但中高档（6—9元/瓶、青啤为代表）、高档（10元/瓶以上、百威为代表）市场相比主流市场的规模而言，占比仍然不够大。由于市场规模不同，在争夺规模主导权的争斗中，定位主流的企业比定位中高档的企业就具有了先发战略优势。
青啤品牌定位与产品定位（即品牌架构）的失调，对青啤的市场整合构成困扰，这就是青啤“吃进来消化不了”的根本原因。
青岛啤酒首先确定了其中高档酒品牌定位，然后在其收购兼并的过程中，深入贯彻其品牌定位与组合，忽视了自身品牌定位战略与中国啤酒产业发展趋势的吻合度。青啤的战略结构不具备角逐规模之王的战略协同性，所以必然造成“有第一品牌之名，无第一销量之实”的尴尬结局。
华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场的战略方向，强势推进雪花全国统一性品牌的策略，雪花的高空传播实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。
雪花后发先至地成为中国啤酒产销量第一的品牌，归功于其营销战略（以大众主流酒为核心的战略模式）符合中国啤酒市场的主流趋势，促成了资本驱动与市场（销量）驱动良性互动局面的快速出现。
这个案例说明，以企业内部的战略模式为导向，缺乏产业导向的企业战略思维，会为企业发展带来战略结构不协同的致命问题，最终使企业在规模企业之间的“高手较量”中，失去领先地位。
合易观点