落地实战型阿米巴精解（4）

同样的业务，有的业务单元是有盈利的；有的业务单元就是亏损的。他们是不是都应该化成阿米巴？ 对于孵化当中的他是不核算毛利的，他是以增长、销售额来核算的。不同的这种业务单元公司的战略定位不同。比如说有的是应该提供现金流的，有的是应该提供利润的，有的是用来扩大规模的，有来是来试水新业务的，发展阶段不同，他的业态特征不同。并不是所有的业务单元都要划分成阿米巴，亏损与否也不是划分阿米巴的依据。依据是什么呢？是对阿米巴的定位。我希望他是提供现金流的、希望他提供增长、希望他是用来引导我的客户、是用来培育我的新的客户群的，那这样子，划分成一个阿米巴是没有问题的。根据他的定位不一样是可以分开的。

分完以后我们怎么去管？很多企业搞阿米巴之后，碰到的最大的问题就是横向之间如何去沟通。有很多企业他是垂直的，上上下下的，我们叫N型沟通。员工找到A部门的领导，A部门的领导找到分管的副总，然后从分管的副总往下面找到B部门的领导，然后B部门的领导能找到B部门的员工。这种沟通显然它是不能够适应阿米巴这种模式的，他反而会产生内耗。为什么呢？因为每一个阿米巴他是有自己独立的利益的，那么怎么样才能不让他的内耗大于收益呢？

比如说最常见的，生产制造和销售。销售希望生产的越快越好、准备的越齐全越好。那对生产来讲他就不一样了，生产更希望的是你明天要，我今天刚刚生产出来。这种矛盾，当我们细分成阿米巴之后必然会产生。那这个时候我们靠什么来管？最基础的靠高管团队。我们的高管是做横向沟通的，高管相对来讲站的位置比较高，看得也比较远，相互沟通也会容易一些。第一步，我们要靠人来管。

第二步就是靠组织，类似于中枢的这么一个部门，他来沟通、他来协同，甚至有的时候他可能要去指挥。要组织大家去沟通、要负责通过制定政策，他需要裁决一些事。我们往往会建议说做阿米巴的这种公司呢，他要设立一个经营管理部。

第三靠预算。怎么样才能让阿米巴划分完以后整体的收益更高。通过预算去调节每一个阿米巴的行为，定出一个稍微紧张一点的成本预算，让他们有一个努力的方向，有一个目标，让不同的阿米巴之间有一个平衡。

第四个靠精神，我们碰到问题的时候，我们怎么样去做才是正确的，才是应该的，靠什么？靠价值观的塑造，靠我们精神层面，虽然我们是不同的阿米巴，但是整体上来看我们是一个团队，从对方的角度去思考，怎么样有利于他人，有利于整体？这是靠文化、价值观的塑造，是一个长期的工作。它涉及到很多企业文化的建设，价值观的影响，是需要很多手段、很多机会的。

最根本最根本靠什么来管理阿米巴呢？靠规则。如果事先能够预想到一些问题我们就列出来。或者我们可以规定：如果我们不能马上判断，我们要停下来站在对方角度去思考，一定是有利于对方的。靠我们事先制定的规则来协调阿米巴的这种行为。因为靠人也好，靠部门也好，他是解决不了所有问题的，尤其在组织很大、阿米巴很多的时候，发生矛盾、发生问题每时每刻都在发生，这个时候靠人去解决协调显然是不现实的，也会降低效率。所以呢，我们要靠规则。

我们的平台部门能够成为阿米巴吗？比如说我们办公室、人力资源，我们把业务单元的费用转化成职能部门的收入，这种方式能够降低整体的行政成本吗？我们说是不能的，因为很简单，对业务部门来讲，有很多事是必须要做的。有的时候他招人是必须要做的，那如果说我们为了节省成本，我干脆连人也不招了时间长了以后大家比较疲惫，整个团队它没有后续的力量去获得成长。

我们曾经碰到过一家做房地产营销策划的公司，策划人员虽然他依靠创意，但是仍然有很多套路是需要学习的，也就是说他需要实际的项目经验。但是每一个项目当中的营销策划人员，他是要分大家的佣金的，项目部就不愿意带新的策划人员。他产出又少，又来分我的佣金，还给我增加成本。公司规模扩大了，我需要新的策划经理然后没有可以干的人了，所以很多时候，阿米巴并不是单纯的考虑成本和费用，那一定会出现问题的。

那么平台部门能够成为阿米巴吗？比如说这种信息部门、运营管理的部门，他能够成为阿米巴吗？他成为阿米巴的话可能就会带来更多的问题，所以我们说不能为了阿米巴而阿米巴。平台类的阿米巴