落地实战型阿米巴精解（3）

分，并不是解决问题的唯一办法，也不是分得越细越好。我们讲分是为了合，组织划分不是越细越好，怎么样才是可以独立核算的阿米巴呢？

第一个独立的核算。这个阿米巴画成以后要有明确的收入。同时呢，他能够计算出成本，如果不能，就会存在一些问题。

我们举个例子比如人力资源部门我也给你画出一个阿米巴来。那你人力资源和行政靠什么来收入呢？他其实是没有明确的收入的，同时，他的成本也很难单独的去核算出来，所以这种呢，你就不要去把它划分成独立核算的阿米巴了。

第二个呢，就是说最小单位组织的阿米巴，他必须是能够独立去完成业务的。首先他自己需要定价的，一旦发生质量问题的时候怎么去改进，它必须是价值创造当中的一环。画到什么层次，画完以后的阿米巴他在发生问题的时候，自己能够想办法，能改善、能够提高效率，能够降低成本，他有创造空间的这种才可以。

第三个条件就是说他能够贯彻公司整体的目标和方针。不管怎么分，分完以后他必须要有利于公司的整体目标和方针来执行，比如说我们举的化工企业那个例子，他三个品类不同的客户群，他就应该分开。那么厨具那家企业他的客户往往是要整体采购的，那么就不应该分开，所以说组织细分与不细分必须靠是否有利于公司的整体目标和方针的执行。分不是目的，合才是目的，分是为了合。

我们来看看韩都衣舍的例子，韩都衣舍的起源是从2008年开始，据说是带了7000块钱， 08年底的时候韩都衣舍就做到了300万，09年的1200的，像滚雪球一样往上增长。

他有很多的这种产品，每个小组每年需要贡献一百多款新品。他是怎么来塑造这种超速增长呢？他划分的最小的单位就是小组，小组当中有设计师有页面制作专员、有货品管理专员，他们有完整的权利和责任。

责任当然就是销售任务，销售额、毛利率、库存周转率。这个小组他有什么权利呢？他可以决定卖什么款式、尺码、库存、价格、促销活动。他们怎么样去共享利益呢？根据他的毛利来提成，根据他的库存周转。虽然是一个很小的小组，但他们实际上是一个完整的。一个小组可以完成从采购到销售到促销到展示到服务的全过程，那么他们的收入、他们的成本是可以核算的很清楚的，他们自己也有很多优化的空间。每一个三到五小组会构成一个大组，每若干个大组组成一个产品部，每若干的产品部再往上会有一个品类，相对专业化。

小组和小组之间的这种竞争每天都有排名，可以孵化出新的小组以后，新的小组还要贡献培养费。他的这个设计就完全符合了我们之前所说的这个所谓的自组织的这个模式，通过自己生长、自己发展、自己优化、自己复制，韩都衣舍才能实现这么指数化的增长。

他发展的大了以后，后台有他的品牌的规划和运营的管理，这些是由整个公司平台所提供的。运营数据的统计分析和提供及时计算、核算，他没有每个小组配一个人，为什么呢？因为这些事合在一起才能够发挥出最大的效用的。从这个之外有若干的这种事业部，后台会有产品的企划、有供应链、有客服、有信息中心、有储运、有摄影，有分有合，这才是韩都衣舍能够发展这么快的关键。