落地实战型阿米巴精解（1）

很多公司一谈到分阿米巴，会画成这样的一种组织结构图。传统的组织结构图往往是金字塔型的。越往上层级当中每一个层级的部门岗位人数越少；越往下部门岗位人数越来越多。两种画法，一种大家会把它倒过来，另外一种就是图上展示的这种，画成若干个圆。有很多企业在分的这个地方最容易出现问题，我们原来叫制造一部、制造二部，现在叫阿米巴一、阿米巴二，原来叫制造部、市场部，现在叫制造巴、销售巴。组织，换了一个名字就是阿米巴的吗？换完以后，阿米巴到底应该怎么样去运作？分的时候，我们应该怎么样分？分完以后，到底应该又怎么样去合？

我们知道阿米巴它是把组织分成若干个小的经营单位，然后让他们独立运作。但是，分不是根本。这次疫情我们也能看出来，实际上最难过的是哪些企业呢？就是那些中小型的企业，因为他没有抵抗能力。分不是根本，关键是分完以后，企业内部的这个团队让他们能够直接去面对客户，让他们直接能够感知市场，让他们直面价值创造，对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。换句话说，你企业的内部不管你搞得再好，他是没有价值的；有价值的在什么？在外部，是你的客户给的。这是彼得德鲁克说的。

我们怎么分呢？分的时候我们就要考虑我们这家企业给客户创造的是什么样的价值？我可能提供的是一种实际的产品，同时也会附加着一些服务。比如说我们大家经常去取快递到菜鸟驿站，那么它存在的价值是什么？他存在的价值就是帮你解决一些你生活当中的一些问题，提供一些服务。比如说我们如果可以量化给客户提供的价值一百块钱，那么我们这个不同的环节设计、制造、采购当中，大家各自创造了什么样的增值？如何给客户同样的价钱买到我们的产品和服务之后能够获得更高的价值，那么这里面就有就涉及到定价的问题。我怎么来定价呢？我制造巴给销售巴我是依照成本来定价。实际上应该是倒过来的，从客户那边开始，比如说他需要性价比比较高，竞争对手卖一百一十块钱，我们可能要卖一百块钱，倒推我们制造应该是什么样的一个成本。这就是一个关于价值的一个案例。

那么另外一个，我们可能花了很多心思，做了很多设计，但是这个东西可能不是客户所需要的，那对客户来讲就没有价值。那比如说你的手机当中有很多很多的功能选项，可能一次也没有打开过，这种东西对客户有什么价值呢？把一个企业分成若干个小的经营团队的时候最根本的就是说要围绕着为客户创造价值，让客户产生增值，每一个环节合作起来以后给客户提供的价值是更多的。

阿米巴，它这个分是对价值链的一种重构，我们需要考虑的出发点是客户价值的这种增值。如果达不到为客户产生增值这么一个目的的话，可能就会有反效果，那也就是说它本身是没有价值。所以阿米巴不是说分的越细越好、越多越好，而是说分完以后，能够发现原来可能提供了很多无效的东西。这个时候，通过优化让客户得到更多的价值。这是分的根本，分的出发点。