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目标管理与绩效考核(20)

目标管理与绩效考核(20)

考核完成了以后,只是说你对员工的考核有了一个结果,依据是什么呢?来自于你的数据、来自于你的绩效日志、来自于你的判断,都被验证过这些信息,目的是要帮助员工进行分析,让员工知道他这个月的绩效结果是什么,总结一下在完成目标过程中间需要总结的经验和需要改进的一些问题。作为一个管理者来说,把绩效结果反馈给员工,只是做了第一步,对员工价值更大的是帮助员工进行绩效总结、绩效分析,提出一些改进改善的措施,这是管理者应该充分重视的一项工作。

我们强调了绩效反馈一个是工作业绩,第二个是行为表现,第三个是改进措施,第四个下个考核周期新目标是什么,这是我们要做的工作。所以绩效反馈面谈作为绩效管理的一个最后环节,他是最有价值的。他比前面的目标的制定,过程的管理还有考核结果更有价值,为什么这么说呢?因为它可以帮助员工提升能力,改进工作方法,让员工在你的辅导和你的帮助下不断地成长,提升他自己的绩效能力,这是绩效管理更有价值的意义所在。

通过绩效反馈面谈,使员工正确认识自己的绩效,保证绩效考核的公正、正义。绩效反馈面谈的时候,员工才能够充分表达自己的想法,对你考核的公平性、准确性提出自己的意见;第二个就是使员工能够明确自己的长处和不足,提高自我自主管理的能力;第三个针对员工的不足,帮助员工制定改进措施,不断提升员工的业绩能力;再一个就是明确下阶段的工作目标,推动绩效管理的执行和优化;最后一个就是拓展上下级沟通的渠道,使个人目标与组织目标达成一致。通过绩效反馈的沟通建立良好的上下级对工作目标的一个沟通渠道,让员工对目标有一个更清晰的了解。一些挑战性的目标,一个需要主管的鼓励,也需要员工提要求和条件。如果他要完成这项目标,他肯定他需要公司给他提供资源,所以通过绩效反馈面谈,加深员工对绩效的理解,正确的认识自己绩效的能力和不足,双方共同考虑以后的改进措施,保证员工在每个绩效考核的过程中间真正能够不断地提升,这是绩效反馈面谈的一个重要的意义,也是我们在推行绩效管理过程中间不可偏废、不可忽略、重点抓的一项工作。
另外作为绩效主管部门,那当各个部门的考核结果每个员工的考核结果都出来了,你要进行结果的审查、绩效管理的分析。从目标的下达到过程的管理到绩效考核到绩效反馈,站在人力资源这个专业的角度来评判一下各个部门完成的好坏,要进一步的进行验证。好是怎么好的,不好的原因是什么啊?分数的分布情况也要进行分析,为什么有些部门得分长期偏高,有些部门得分长期偏低?那我们要分析一下。数据分析有几种方式,第一个把这些分数进行处理,归归类,把它分成五个等。杰出级的比如说一百以上的,八十到一百之间的是优秀级,七十到八十是良好级,六十到七十一般级,六十以下为不合格级,然后把每个部门的分数员工的分数做个平均数,然后看一下他们的考核结果分布趋势。

最好的分布趋势就是能够实现一种正态分布,在良好这个级别上的员工最多,在优秀和不一般偏少,在杰出合不合格是更少,这样的考核结果是最理想的。绝大多数员工都能够完成,达到良好的考核标准,只有个别员工能够超越这个标准得到了杰出的考核得分,得分非常低于六十分以下,那这些员工是少数,所以大多数员工都能够在优秀和一般之间,这说明我们考核的目标定得非常恰当。这就是我们绩效分析的一个重要内容。当然了,绩效分析的角度维度很多很多,这是一种趋势分析。还有波动分析、平均数分析、差异性分析、极值分析各种各样的分析。用这些分析方法,目的是能够通过分析,为下一个考核周期,对我们绩效管理带来一些指导性的作用,并且能够分析出上个考核周期的一些问题,在下个周期进行改进。让我们的绩效管理确确实实能发挥它的作用,能促进公司战略目标的实现。同时,绩效分析也要向公司领导或者说绩效管理小组进行汇报,绩效管理小组认可,这个考核结果才能进行兑现。有些绩效结果明显的不合理的,通过绩效领导小组考核开会讨论,确认以后退回去重新考核,这样的现象也经常出现,所以这些就是人力资源部要做的事情。我们除了分析他的数据分布以外,还要考虑到考核误差,连续几个月偏高,连续几个月偏低,也要引起我们人力资源分析部门的注意。具体的这个偏差有客观上的有主观上的。客观的问题,通过制度、流程解决它;主观上的问题我们怎么做?一个是管理技能的培训,第二个就是流程制度的规范,再一个就是隔级审核,这都是保证管理者约束自我、减少这种主观误差的保障措施,从制度上、流程上、能力上、从观念上不断的去修正,真正让我们的管理者成为一个职业经理人似的管理者,用你的职业化水平和能力去对员工、公正合理的考核,这是我们在误差分析上要做的事。

考核结果怎么应用呢?要转换成绩效系数,就是绩效薪酬的系数,绩效系数等于实际得分除以一百,这个数可以调整,有的企业除以九十,有的企业除以九十五就看你的考绩效文化绩效文化是什么样子。我们的要求达到百分之六十以上的业绩才行,以下就没有了,你的绩效奖金没了,但你的工资还是保证的。

那年度怎么应用呢?一般情况下,就是十二个月的平均考核成绩,但是作为年度考核结果,不能单纯的用月度的目标作为考核的唯一依据,还要考虑到员工的职业发展、能力态度、职业化的水平,我们还会对员工的素质能力进行一次年度测评,把测评结果和考核结果结合起来,核算年度绩效系数。因为一个年度的考核结果对员工来说波动非常大,那怎么办呢?我们就把他拉开一个区间,每一个等代表一个年度绩效系数,发年度绩效奖金用。

除了绩效奖金以外,可能还有一些其他的应用,你比如说进行薪酬等级的调整、评选先进、对员工进行培训、后备人才选拔、干部的移动、末位淘汰等等,你只要保证你的绩效考核结果的是准确的、公正的。因为考核结果他是核心工作的集中体现,也是对公司最大的贡献。你的工作方法是对的,你的工作态度是端正的。通过绩效过程的管理,你个人也得到了提升。所以我们评先进、评劳模、发奖金、后备人才培养、干部的移动、末位淘汰都可以用,这是我们绩效考核应用的话题。

下边给大家简单介绍一下关于工厂里的工人的绩效管理。当你的生产过程是一个加工单元,你可以计件工资;那如果从头到尾流水线,这种情况下,我们会设定一个定额,然后给他计时工资。所以呢?我们在生产作业工人的绩效考核上用计件、计时工资作为奖金的提成,然后给他挂铃铛,挂上质量、消耗、作业规范、劳动纪律、现场6S5S挂上这些东西。计件、计时工资是奖金的来源,根据你完成的工作成果给你提取计件工资,在这个基础上,再考核你的质量、消耗、规范、纪律、6S就这个意思。首先解决奖金来源的问题,从计件计时工资里面提成,再配上一些相应的考核指标。

生产作业工人的奖金额等于入库产量乘以提成定额。再乘上专项的kpi指标考核结果。合格入库产量乘以定额是理论上你要提多少钱,就是说你入库一百件,一件提一块钱,那就是一百块钱。应该不应该发一百块钱呢,那不一定,还要进行专项考核。所以在奖金和工资定额提升出来以后给他挂铃铛。

想保证绩效考核的准确,唯一要做的事情就是以事实为依据,建立我们的数据来源,传递途径,建立我们的过程记录。所以

对企业来说,推行绩效管理,一方面是引进了一项先进的管理制度,同时也是提升企业基础管理水平的一个很好的机会。对管理者来说,绩效管理是一种管理变革,他会改变管理者原有的一些习惯,建立一些新的管理模式。从一个传统的管理者变成一个有职业水平的绩效管理者。绩效管理系统能不能有效的成功,除了目标定得好坏以外,数据、事实依据这些东西是我们成败的关键。所以企业就搭建基础管理的平台,建立各种各样的绩效管理的台账,用事实说话,用数据说话,成为我们绩效管理的主旋律。这能保证我们少走弯路。

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