目标管理与绩效考核（19）

绩效考核是绩效管理的四个环节之一，从绩效计划和绩效管理的绩效考核到绩效反馈，甭管你制定了多么完美的绩效指标，建立了多么精确的考核标准，配齐了多么合理的目标权重，进行了全面的绩效管理，但是最后你的目标完成的好坏，我们都有一个检验的过程，完成与否？和我们的目标进行比对，就进入了绩效考核的阶段，也就是说绩效目标的全面验收阶段。

推行绩效考核可能也是有得有失，我总结了一些比较普遍的现象。绩效考核的结果和我们的实际情况不相符，考核无依据，职能部门得分比较高，但是业务部门、生产销售部门忽高忽低，有些目标根本完不成；另外，对员工的一些工作质量和工作效率，没有检验工具，不知道怎么去评价；考核的数据来源比较混乱，包括财务数据、生产数据、质量数据、销售数据等等，没有一个统一的认识；好多的企业在绩效考核过程中间，员工基本上是都是满分；还有就是有些部门的管理者嫌麻烦，不愿意为绩效管理投入更多的精力，他认为这都是不重要的工作，所以凭主观，胡乱给分；另外有些管理者也不知道给员工打多少分；那对于员工来说，在绩效考核上负激励比较多，正经历比较少；考核的结果和我自己的表现不匹配；还有就是明显的部门和部门之间的不公平；还有一些领导对员工宽严不一不公平，有打击报复的嫌疑；还有一些部门老好人思想；不愿意通过绩效管理这个手段，把员工的考核结果拉着太大，这都是一些绩效管理过程中间让我们束手无策的问题。

绩效考核，用的好它能促进工作，保证我们业绩目标的实现，用的不好的话，副作用就非常大。一个最著名的例子就是索尼公司，网上一篇文章叫《绩效考核毁了索尼》，很多年轻人都喜欢他的小家电，但是这几年索尼的名声越来越淡，就不知道他在干什么了。但是说索尼毁了，到底是绩效考核的问题还是其他问题？企业在推行绩效考核的时候，怎么通过考核来保证考核的公正公平，保证我们口号结果能符合员工的行为表现和工作结果和工作业绩，能保证通过绩效考核来保证来促进员工的业绩发展,这是我们一直在努力在探讨的问题。企业推行绩效考核的时候有一个说法叫：谁布置任务，谁来验收。但有些企业不是这样做的，所有的部门都叫人力资源部或者财务部来考核，当然了，如果你的指标充分的量化，你的数据充分的财务化，是可以的。如果是对员工的管理，涉及到职能职责、重点工作、重点任务、工作质量、工作效率的考核，让别人来考核他,显然没有任何说服力，所以谁下达任务，谁验收你的工作结果，考核者就是直线上级,上级是检验下级工作的一个重要的规则。相关部门呢？一方面保证考核者能掌握足够的信息，对下属进行绩效考核打分；在内部的考核过程中间也可以提供一些评价依据。它是个工作检验者。所以说我们有一个绩效考核工具叫数据传递表。作为人力资源部门是整个绩效管理的组织者，他要保证这个绩效管理的程序要完整，规则都要遵守。公司作为一个总的绩效管理的机构，我们叫绩效领导小组，每月人力资源部要把每个部门的考核结果汇总，做出图表来进行分析，看看考核结果的分布，然后对考核周期的绩效管理的情况进行分析，分析完以后要提交绩效领导小组进行汇报，重要的一些考核结果绩效领导小组要进行审核，保证我们的考核真实、准确、有效，避免掌握的尺度有问题。

整个考核的组织与推进是一个系统，一定是一级对一级负责。谁给你下达指标，谁来验收你的工作。验收过程中间需要的数据你可以通过数据传递表、工作日志来提供你的支撑依据。比如说回款一百万，那谁来证明这个一百万到账了？财务部把这个数据填到表里面传到用这个数据考核的销售部门，给销售部门的经理对下属考核采用，这就是要数据传递表的作用。

在绩效考核的过程中间，我们总结了五步，第一步你要重新的审阅一下你的绩效目标是什么？都有哪些啊？第二步就是准备考核数据，齐全不齐全、完整不完整。第三步，要按照结果是量化的指标还是非量化的指标还是行为类标准的指标，按照标准去打分，把分数进行合并。最后就是分析考核结果，进行第四步绩效反馈。一个企业的销售部经理建立了月度的考核指标，建立了相应的权重和考核等级标准，指定了这些数据的来源，
到月底把实际完成情况填进去，然后进行了考核结果的计算，这是一个员工的考核工具。有了这些东西，我们考核的依据就非常完整，因为一切都有来源，都有数据都有依据。有了这种情况，我们觉着这个考核才能真实、准确。

绩效目标考核的关键就是要以事实为依据。第一，各部门的经营数据报表，填写数据传递表；还有员工的绩效行为表现要记到你的个人工作日志里边，同时要反馈给员工；第三个就是其他部门的反馈，还要注重一些结果性的东西，有了这些事实，就会大大的避免我们前面说的那些绩效考核的问题。