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目标管理与绩效考核(18)

目标管理与绩效考核(18)

管理者对各项工作的监督控制是一个常态化的、常规的管理行动。不管怎么说,你一定要履行好你的管理职责,再清晰的流程,如果是没有监督控制的手段和方式,大家可以视而不见。所以,监控是保证工作实际和我们的工作计划的一个重要管理手段。没有监控,计划就没有保障;同样,没有计划,监控就没有标准。另外,监控比计划更重要。监控是管理的内涵,计划是管理的外延。监控做不好的话,计划是一种浪费或者说不可能实现。那反过来说,如果是监控的好,有些不完善的计划,可以进行弥补。

销售部门这个月的回款五百万,这是销售部门一个核心指标,为了实现销售收入,要采取哪些步骤?要细化一下,把它细化成具体的工作计划,我们做一个工作计划表,这个计划表是目标管理的一项重要的补充型工具、支撑型工具。你的绩效目标不能超过十项,但是你的计划可能更细化一些,
把你的目标把它拆分成具体的步骤,保证目标的实现。我们有了这个管理工具,我们还要进行指标的调控,在过程管理中间要建立监控的方法。比如说监控周期,一周开一次会、每天开一次会,听听大家的汇报,工作完成到什么程度了,有什么障碍,需要什么支持和帮助。第二个就是搜集报表,检验一下指标完成的进度。数据的调度有两个配套的工具,一个叫绩效管理日志,给我们的部门领导用的。绩效管理日志就是记录员工在实现目标的过程中间需要关注的行为,一个是好的行为,一个是不好的行为。好的行为要进行表彰,不好的行为我们要制止。绩效管理日志还是绩效考核的一个重要的依据。管理者履行好目标管理的职责,第一个是激励,第二个是跟踪,第三个是辅导,第四个是反馈,第五个是记录。激励,鼓励大家能够挑战更高的目标,不要放弃、不要气馁,要保持必胜的信念;另外,你光鼓励还不行,你还要跟踪,每周开个会,调度一下我们的目标进度情况;另外,对于有些员工,完成目标过程中间出现了一些障碍,方法不正确的,你可以进行辅导,进行纠正;对他一些表现的好的、不好的一些行为你要进行反馈,要让他知道这种行为是超过我们期望的,同时做好记录。我希望我们的管理者在推行绩效过程中间,除了遵守绩效管理制度以外,应该从自身入手,转变自己的管理作风,这才是一个职业经理人要做的事情。管理者肯定要承担更重要的责任,你要拿出一定的精力去帮助员工去实现目标,进行过程的管理。

除了绩效管理的记录以外,我们还要通过其他的方法来跟踪我们目标实现的进度。比如说通过过程的观察,通过进度例会,通过目标数据的跟踪,还有提交书面报告,你的方式不光是绩效管理日志,还要通过这些方式来保证每个员工的目标都能够实现,不让一个员工掉队,这才是我们作为一个职业化的管理者应该做的。

刚才说了要建立一个比较完整的数据采集系统,这些数据资料来自于哪呢?可能是你这个部门的指标来自于其他部门,其他部门指标可能需要你提供,所以,要建立一个数据采集传递系统,我们叫数据传递表。绩效目标的数据传递表也是非常重要的一个工具,并不是说是需要我们每天去记的,到了时间我们需要传递。为什么呢?有时候别的部门的考核需要你提供数据,那你的部门对员工的考核需要别的部门提供数据,所以,这个数据传递表是部门和部门之间进行数据传递的重要的工具。

我刚才讲怎么让我们的目标通过我们的过程管理来保证目标的顺利实现,更多的是对管理者的要求,管理者要建立一些流程化的、清晰的明确的管理制度和岗位职责。那同时,员工的目标除了管理者进行跟踪、监督、检查、督促以外,更多的还要靠自我管理。那自我管理怎么做?第一个把你的目标转化成一个可行动的计划,就是月度工作计划。那个计划一定是可行、可操作的,并且一定是为目标的完成服务的,把目标细化;第二个就是通过用你的技能、知识、经验和你良好的工作态度和责任意识去努力的克服各种各样的困难,调动各种各样的资源,然后用自己的能力和团队的能力去帮助你完成指标,这也是我们要做的事情。

讲两个案例,一个案例就是分粥的故事,一个寺庙里面有七个僧人,他们每天的食物来自于山下的施舍,这个粥是一桶打上来的,就牵扯到一个分粥的问题,大家认为轮流分就行了。那时间长了,每天自己掌勺的时候,给人家分少一点,大家对这个方法产生了很大的不满。那怎么办?大家通过一致同意推举一个德高望重的老和尚,大家都佩服他、信服他,威信也比较高。刚开始还可以,基本上比较公平,但时间长了以后,他掌握了绝对的权力,就会产生腐败。后来,大家都知道了送点好处大家都能占便宜,纷纷都给他行贿。大家怨声载道,每天我为了多吃一口粥,送钱、送物、说好话见面还要陪笑脸,显然大家忍无可忍了,最后就把这个老和尚赶下来,不让他分了。那怎么办?成立一个分粥委员会大家讨论一个方法,大家都同意,以后我们就按这个方法来分。每天都围绕在这桶粥怎么分去吵,好不容易达成共识了,粥都凉了。这三个方法都不好,最后,有一个智者到山上知道这个事儿以后,我就跟他们说,你们还是轮流分粥,一人一天,把七个碗都放那,打到碗里以后,七个碗随便挑,挑完以后最后剩了一个才是你的。一试,果然很有效。从此以后,谁也不多,谁也不少。从此七个和尚在分粥这个事情上相安无事,彻底解决了这个问题。这就是制度的作用,就是让我们的管理者建立一个轮流分粥,分者后取的游戏规则,让每个员工按照这个规则能够自我管理。所以说自我管理不是一个口号,它需要一定的约束规范,需要一定的规则。

还有个案例就是海尔的案例,原来推行的是OAC管理法,日事日毕,日清日结。从二零一六年还是二零一五年开始推行的是CEO管理法, CEO到员工身上是怎么管理呢?每个员工身上都有一个胸牌,胸牌代表自己的身份证明,里边除了上班打卡、就餐、开门以外,还有一个重要的内容个人账户。你在这个打卡机上打卡建立了当天的账户,这个账户上就是个负债者,因为你没创造价值,你只是来了。所以每天工作完成了以后,每项工作都已经货币化了。最后你当天完成的工作累积起来减掉你当天的负债就是你当天的收益,那你月底的奖金就按着你每天的收益的累加,然后提取奖金、提取工资,这就是CEO管理法的精妙之处。每个人都是自己的CEO,每个人都是工作的CEO,让员工自己当老板,自己管理自己。从要我干,变成我要干。通过这种机制,让员工自己管理自己成为了现实,但是必须要配套一些规章制度和方式方法。绩效管理就是一个希望员工能够自我管理的有效的规则,因为你的考核结果既影响了你的收入,又影响了你的职业发展。这也是个自我管理很好的工具。

这一节,我们说目标的过程管理就就是讲这么两个话题,一个是管理者怎么管,第二个自己怎么管。好,谢谢大家!


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