目标管理与绩效考核（17）

企业有发展战略，三年五年的规划,通过这个规划我们知道我们的发展步骤是什么样子，最后达到一个什么程度。管理成熟的企业，有他自己的工作流程，包括你的系统流程、业务流程、作业流程等等；同时也有组织架构，有了公司的发展战略，有了流程，有了组织架构以后，才能把我们公司的经营目标通过战略目标分解成年度目标，年度目标分解成月度目标，从公司到部门到个人，一步步的分解下去，保证所有员工都能围绕公司的战略努力实现你的目标，通过一个个的小目标来实现大目标，最后实现公司的战略目标。

公司的流程是告诉我们要实现公司的战略，我们要做哪些事，这些事是按什么步骤去做的，规范你工作程序的,让我们的所有的工作能够有序、高效，并且通过流程的分工明确这个工作是谁来做。

公司的组织架构就很明确的告诉我们，这些工作任务都是由谁来做？这些人是怎么组织起来的？是生产部做，还是研发部做，还是财务部做，还是销售部做？

目标，从公司目标到部门目标到员工的目标；从年度到月度到现在到员工每天的工作任务，这些阶段性的计划是公司战略小的里程碑。如果是按照我们的组织担任来划分，就是每一个个人的目标都会对部门的目标产生一个工作目标支撑，同时每个部门目标的实现也支撑了公司目标的实现，从而来实现公司的战略目标。目标的分解告诉我们，这些事情的阶段性的步骤和结果是什么。

一个企业有流程、有组织架构、有岗位职责，每个人身上都有了指标，但是这些东西都是孤零零的。我们的流程是规范我们整个的工作步骤的，我们的组织架构是把员工按照专业化分工把它做成一个团队。目标呢？是分解到每个人身上去。但是怎么把这个流程、组织架构和目标整合在一起，形成一个整体。在流程的规范以下、在制度的保证下，在职能的明确分工下，顺利地实现目标靠什么？就靠绩效管理。绩效管理是流程、组织结构、岗位职能职责和目标的一个几何体，他把这几个方面的内容都结合在一起，保证我们每一个部门每一个人都能把事情做对、做好，所以能把各项工作做对、做好的一项重要的管理工具叫绩效管理。所以说目标管理和绩效管理有直接的关系，目标它散落在我们每一个岗位上，每一个时间点，但是我们靠绩效管理系统把它整合在一起，从目标的建立到过程的控制到结果的检验到最后绩效考核结果的应用，形成了一个整体，我们叫绩效管理系统。

目标管理靠什么呢？目的是什么呢？就是实现目标。实现目标的根本意义是什么呢？一个是保证客户的满意，一个是保证员工的满意。发展战略的一个前提必须是客户满意。如果你的产品、你的服务没有市场，客户不满意，很难说这个企业有生命力。那同时，如果员工都不满意，你也留不住核心人才，企业的创新能力、发展能力也会受到很大很大的制约。一个中心就是通过绩效的管理来发掘出员工的生产力，让每个员工都能够为客户创造价值，同时为企业创造价值，从而为员工创造价值，这是一个多赢的过程。一个中心两个基本点，一个中心就通过绩效的管理发挥员工的主观能动性，让员工的投入产出能够达到客户的满意，从而带来员工的满意。客户满意是来自于产品、来自于服务，来自于你的品牌；那员工满意可能就是一个复杂的过程，不光是薪酬还包括你的企业氛围、文化、人际关系、企业发展、个人的成长、人际协调、工作的效率、专业分工等等。通过这种目标的管理，一方面让客户满意，同时让员工满意。客户满意的基础是员工满意，没有员工的满意，很难达到让客户对产品的满意和服务的满意。

员工生产力意味着员工能不能在他的岗位上用端正的态度、积极的心态，用他的知识和技能来最大化的实现自我发展。目标管理就是在完成任务的同时，帮助员工不断的成长。绩效管理并不仅仅是绩效考核打分，然后发发奖金。他的意义就是通过绩效计划的制定、过程的管理、绩效考核分析、最后绩效反馈，帮助员工不断地提升、不断地发展，掌握更多的技能，然后树立强烈的工作这意愿和主动性，最后成就自我。你对员工的过程管理实际上是对员工的持续关注，关注他的成长、关注他的进步，帮助员工不断的去修正它在实现目标的一些不足，沿着正确的路线去实现目标。作为部门经理，如果看不到的话，他会认为增加自己的麻烦。

目标管理的内涵是什么呢？就是把我们日常的应该或者必须做的工作把它转换成我们的一个管理的工具，让每个人都能够履行好自己的责任，完成好自己的工作任务，从而实现目标。所以我们目标管理的内涵就是实现目标。每个人都能创造价值，并且责任明确、分工合理、秩序有规律。

作为管理者来说，怎么提高我们目标的执行力？

所谓目标的执行力，就是能不能“说了算，定了干”就这个意思，那我们提高目标执行力的方式方法，第一、要建立良好的执行力的管理机制，我们说分三步叫三个逆向假设。我们定的东西，假设这个东西定出来以后，没人执行怎么办或者不好执行，细化它、定措施；如果定了措施还是没人执行或者执行不下去，怎么办，去检查；如果检查也没有用，怎么办？去奖惩。定措施、去检查、严奖惩。通过制度层面上来提高员工的执行力，。

另外一个，我们还要替员工着想。我定了这个指标，员工能不能完成？好不好完成？采取什么方法完成？有什么步骤？有什么途径？我们要考虑到这个指标的可行性。为了实现指标的可行性，我们提出了三化法则，从头到尾能够流程化，流程要清晰；第二个就是内容明细化，目标要符合smart原则；第三个就是操作化，目标有行动导向，转换成他个人的行为，别太隐含一定要明确，并且，可操作。

那怎么让我们的目标能够流程化、明细化、操作化？那要靠管理制度来保证他。

可能每个企业都有职责分工，但我们大多数企业的职责分工都是一个岗位说明书，也有比较细的，大多数比较粗浅一些。作为一个员工来说，拿到这个岗位说明书，他只知道自己的工作职责的方向，但是怎么去做，他不知道。通过这个职责分工表，我们把一个部门职责转换成具体的工作任务，把每项工作任务又转换成完成这项任务需要的步骤。能流程化的，我们都流程化；不能流程化的，我们就内容化。先做第一步才能做第二步，我们叫流程。如果这个工作不是按步骤的，可以齐头并进，同时进行工作的话，那我们就叫工作内容。整个职责分工表不光规范了本部门各个岗位的工作分工，而且这项工作只要涉及到其他部门一定都有一个落脚点，这样的既保证了本部门的工作分工比较明确、清晰，也保证了跨部门的工作能够明确、清晰。所以职责分工表是岗位说明书的一个升级版，他更好地指导了员工的各项工作的内容，他把比较模糊的、宏观的一些职能职责，转换成具体的工作任务和流程，让工作步骤流程化，员工都按照这个步骤去做就可以了。这就是我们刚才说的从头到尾流程化，工作内容的清晰化和方法的操作化。