前万向集团董事局主席鲁冠球先生在《我的管理观》中谈到，科技是第一生产力，管理作为一门“科学+艺术"，同样也是生产力。人们常说“向管理要效益”，为什么向管理能得到效益呢？说到底，就是因为它也是生产力。
一、先进的技术不能弥补落后的技术，而先进的管理可以弥补落后的技术。
管理不但能出效益，更重要的是管理能够增效益。在一个现代企业里，每增加一名合格的体力劳动者，可取得1：1.5的经济效益；每增加一名合格的技术人员，可取得1：2.5 的经济效益；而每增加一名有效的管理者，则可取得1：6的经济效益。因为管理得当，就能科学合理地组织各种生产经营要素，充分发挥各要素的作用和“合力"的作用，以达到增效益的目的。
二、一些企业质量下降，市场萎缩，效益滑坡，其实都可以从管理中直接或间接找到原因。
在相同或相似条件下的企业，由于其管理水平的不同，企业的活力不一样，经济效益不一样，甚至有着天壤之别，这种事例几乎到处可见。1988年万向兼并了一个亏损企业一一杭万四分厂，在人员、设备不增加的情况下，狠抓企业管理，输入万向集团的管理思想与经营方法，仅仅用了一年时间，就扭转了亏损，全员劳动生产率增长了145.7％，利润增长了33倍，职工收人提高了2.6倍。
三、对一个企业来说，外部形象是越大越好，而内部管理则应该越小越好。
企业的外部形象大，则企业有信誉，有知名度；内部管理小，则能做到事事物物有人管。管理人员都管事，让企业内部各个环节都能高效运转。同时，企业的管理要与企业的发展同步。原来适合的管理手段，现在就不一定适合了。企业发展了，管理手段也要相应发生变化。
四、鲁老谈到：“企业分家”是发展壮大企业的有效手段，也是企业发展到一定规模的有效管理途径。
俗语说：“树大要分杈，人大要分家”。作为一个集三产业于一体的万向集团大型企业，目前实行的是集团化管理，其主要方式是“企业分家”。以放权为中心，以承包合同为经济纽带，对下属公司（企业）的管理实行“三管三不管"，即集团公司对各企业管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程，并把产、供、销、用工和分配等权力全部下放给下属公司，鼓励它们在市场中独立成长。
上述四个方面，其实是阐述了公司发展的两个方向。
一是企业必须能够源源不断的创造利润。这是内部资源，表现为内涵式增长；
二是企业必须源源不断地获取外部资源。这是外部资源，表现为外延式发展。
企业创造利润的途径一般有要通过管理和经营两条途径，所谓的向管理要效益，向经营要利润。这与管理水平、产品盈利能力和经营水平都有很大的关系。
一般来讲，这需要企业具备四大能力做支撑：定位能力、获取内部资源的能力、获取发展机会的能力、放弃的能力。
一、定位能力
定位简而化之，就是我能够做什么？我选择做什么？我在哪个业务坚持而持久的做下去？我进入新业务领域，是否具备相应的资源、人才、时机的匹配？战略定位能力是无数个企业家都应该高度重视和把握的。这是一切经营决策的出发点。定位是个战略取舍和战略选择问题。因为企业资源是短缺的，而商业机会却是无限的。
定位能力回答了企业要选择哪个行业要选择什么业务的问题，这是一个企业的发源。企业的定位能力，是专一，还是“多元”，这是问题的两个方面。
专一
珠海格力电器在家电普遍选择“产品多元化”的时候，就静下心来做空调，如今做成了行业老大。
《小产品、大市场》的作者梁伯涛，几十年来做一个产品：指甲刀。企业叫“非同小器公司”，照样做成很卓越的企业，产品出口到各个国家，而且成为政要、商界名流馈赠礼品的重要选择。这是“小而强”的表现。
企业定位在单一的业务领域，我就要做精、做深、做透，做成行业第一。
格力电器和非常小器公司都是产品定位能力的表现。定位住一类产品，便造就了一个行业。
联想的柳传志，在战略业务的把握和选择上有个基本策略组合：有项目，但是没有人才，不做；有项目，有人才，但是不挣钱，不做；有项目，也挣钱，但是没有人才，也不做。这是项目选择能力的表现。即便有机会，也不能随便进入某一业务领域。
多元
1969年7月，鲁冠球带领6名农民，集资4000元，创办宁围公社农机厂，直接进入农机制造和维修等业务，后来发现 中国将大力发展汽车业，决定砍掉其他项目，专攻万向节。万向节是汽车传动轴和驱动轴的连接器，像一个十字架，大的长度近一尺，小的长不过一手指，4个头的横断面平光如镜子，磨掉一根头发的1/6就得换新的。万向的事业起步是从汽车底部这个不起眼的零件开始的。后来开始布局清洁能源，大力发展电池、电动汽车、天然气发电、风力发电、金融、区块链等产业，累计投入数十亿元。
美国前通用CEO韦尔奇说：“要么不做，要做就要做前三位”。这是行业位置定位能力的体现。可以产品多元化或业务多元化，但是要清晰地认识到，我的战略位置是什么？必须做到“又强又大”。
企业如果缺乏定位能力，则很容易陷入“大而不强”的恶性经营状态。
研究春兰集团的发展历程，其决策层就没有想明白这个问题。春兰是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型公司。它的总资产140亿元，净资产80亿元，是中国最大的50家企业集团之一。春兰主导产品有家电、自动车、机械、电子信息、汽车等。春兰在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分企业，形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等九个国家建立了生产基地，并在日、美、法等国建立了研究院。
但是春兰的问题在哪里？它的家电、信息、汽车、机械等，没有一项业务做到第一，或者前三位，国内没有，国际也没有，也就说核心业务价值链没有竞争力，跑到国外又没有做到业务归核化。
进入2015年，以小米代表的基于生态链的多元化布局，比如在做手机的同时，布局小米手环、智能体重秤、空气净化器、智能插座等硬件新品，批量进入用户的日常生活。这种企业定位方法和实践，借助和依托互联网技术、智能化技术，能否成功，还得靠实践来证明。
二、获取内部资源的能力
内部资源其实就是企业的盈利能力。
企业利润表现为价格（P）减去成本（C）、减去费用（C）的余额。在成本和费用相对固定的前提下，为什么有的企业赚钱，而有的企业赔钱呢？根本的原因在于企业创造产品或服务附加值（V）的能力。
一个企业是否持续盈利，是否有利润？一个企业的内部资源是什么？设备、厂房、员工、技术、产品、市场，这都是基本要素和资源。但是能否通过经营手段和管理手段，整合和运作这些基本要素和资源，产生利润，这是企业重要的内部资源。
那么在企业大量繁杂的经营管理活动中，哪一个环节更能够创造和产生附加值呢？
成本和费用对应的是企业的管理，考验的是一个企业的管理能力和管理水平。如果没有这种能力，企业发展就难以为继，甚至威胁到自身的生存。
价格对应的是企业的定价，考验的是企业的定价能力和产品附加值的高低。
一般来讲，
1、研发更容易创造和产生附加值。同样是一台电脑，“中国芯”卖4999元，“因特尔”技术卖29999元，利润增加了5倍。这是技术的附加值。“科技是第一生产力”是研发附加值的表现。
2、品牌更容易创造和产生附加值。同样是一双晋江鞋，帖上“安踏”的商标，卖425元，帖上”耐克”商标，买1600元，利润增加了3倍。这是品牌的附加值。……
外部形象是越大越好，其实是品牌附加值的实现。沿着微笑曲线，越往下走，越不容易产生附加值。到了生产加工环节，利润就非常稀薄了。
所以一个成功的企业，必须明白我的定价能力如何？“我的附加值”在哪里？“我的利润点”在哪里？
在企业内部，能够抓住关键的经营管理环节，追求和实现产品或服务的高附加值；在产业领域，能够选择产业价值链的关键利润环节，提高盈利能力。
三、从外部获取匹配资源和发展机会的能力
（一）获得匹配资源
一个企业光具备获取内部资源的能力，具备持续盈利的能力，行不行呢？答案是不行的。因为这仅仅具备了产业资本的支撑。
当一个行业中有若干企业，大家都活得比较滋润，都有钱赚，那么行业中最终哪一类企业会发展得最好呢？尤其在行业已经起步，步入行业快速发展的黄金时期。答案是能够迅速获得外部匹配资源而发展壮大，又迅速占有大量外部资源（比如品牌、顾客、市场占有率等）的企业。
当一个或几个企业成为行业巨无霸时，其他企业一般难以为继。因为这个过程已经完成了各种社会资源、市场资源、顾客资源、金融资源的重新分配。所谓的“强者愈强，弱者愈弱”。
（二）获得发展机会
“冰山理论”告诉我们，人们看到的水面上的波澜壮阔的冰山，只是庞大冰山的一角，更多的冰山是隐藏在水面以下。
按照80/20法则，任何行业，企业面临的都是20%的竞争，尚有80%的发展机会在行业中酝酿或存在。优秀的企业总是善于发现和抓住80%机会的一部分或全部，转化为竞争优势。经过一个时期的发展，又发现和抓住80%机会的一部分或全部，转化为竞争优势。这是一个循环往复、螺旋发展的过程。
企业从外部获取发展机会的能力，关键取决于能否发现新的机会，指未知的市场空间。企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场。这其中一块是突破性增长业务（旧市场老产品或新产品新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。
鲁冠球凭借良好的商业触觉和早年打下的根基，在1992年后的万向已在跨国并购和金融领域实现了更深层次的扩张，一个庞大的商业帝国已经呼之欲出。1994年万向美国公司正式成立，布局下整合海外资源的一枚重要的棋子。万向美国公司最初主要负责将中国生产的产品销售到美国，通过“股权换市场”、“设备换市场”和“让利换市场”等方式，整合海内外两套资源。
1997年8月，万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。
2001年8月28日，他一举收购NASDAQ上市公司UAL，并且将40多家海外企业揽入自己的企业帝国版图之内，在美国就有28家，国际市场万向占了十分之一，万向在中国成为了一块举世瞩目的世界名牌。
万向集团一系列的扩张行为，是企业从外部获取匹配资源和发展机会战略的充分表现。
四、放弃的能力
指“有所为有所不为”的经营理念。
在无限的商业机会面前，抵制住诱惑，又能够准确的把握，不失去发展机会、拓展发展空间。
（毕）
合易观点