新常态下的减员与加薪增效

随着“新常态”经济逐渐显现，“高利润”“高增长”似乎变成了企业名副其实的奢望，企业“生存”的压力和员工“加薪”的呼声让众多效益不好的中小企业老板“辗转难眠，欲哭无泪！”

前几日与一位做销售的朋友闲聊时得知他们公司很多销售不错的员工都从公司离开了，这其中也包括他，出于职业习惯，我追问了一些细节，细数起他们“离家出走”的原因，颇有雷同。

【案例描述】

某机械代理商，我们称其为H企业，为销售型企业，员工300余人，一线人员（销售、售后服务）230人左右，年营业额2个亿左右，近几年受国家政策和大环境影响，市场需求呈下降趋势，企业效益一年不如一年，利润大不如往年。企业为了控制成本，提高效益，从2013年开始，进行了多次管理改革，如“组织扁平化调整”“绩效体系优化”“减福利”“裁员”等，虽未见明显成效，但未伤及筋骨；直至2014年初公司出现了亏损，半年后由于经营压力过大，公司迎来了再一次的改革，实施“降薪裁员”，降薪按照层级进行，销售总监从8000元降至6000元，大区销售经理从5000元降至3000元，销售主管及销售员全部降至1500元，业绩提成比例大幅提升，其他岗位的工资也相应降低；通过月度考核末位淘汰规则进行裁员，主要针对销售与售后服务岗位。持续半年的“改革”宣告失败，销售总监离职，5位销售经理、3位服务经理和部分骨干员工纷纷离职，加上末位淘汰的措施，到2015年5月份，员工队伍从300人精简到了200人，从数量看似乎实现了降低成本的效果，但是“该走的没走，不该走的走了”，员工满意度急剧下降，积极性严重受挫，业绩严重下滑，利润并未增加，“鸡飞蛋打”的场景是老板无论如何都没有预料到的。

【案例分析】

当企业面临效益不好，经营压力大的时候，相信“降低成本，提高效益”应该是众多企业老板首先考虑的问题。按照层级降薪，统一标准，满足了“内部公平性”，降低了成本；降低固定工资，加大业绩提成比例，提高了激励性，促进业绩提升；末位淘汰，减掉了业绩不好的员工；这一切，看起来似乎都符合常理，理论上应可以达到“降薪降本，减人增效”的目的，但却为何事与愿违呢？

在回答这个问题之前，我想我们应该先搞清楚以下几个问题：

1、 公司效益不好的根本原因是收入不好还是成本太高？

2、降薪减人的根本目的是降低成本还是提升效益？

3、降薪减人真的就能降低人工成本吗？

4、降低人工成本的方式是否可以选择其他方式？

H企业改革没有达到预期效果的原因分析如下：

1、降低成本是提高相对利润的一种方式，但是提高营收才是提高绝对利润的根本，H企业的改革没有从提升绩效出发；

2、H企业的降薪不够灵活，看似“公平”，照顾了共性，却忽略了“能力”的个性，统一降薪挫伤部分优秀员工的积极性；

3、H企业虽然提升了业绩提成的比例，为浮动收入的大幅增加提供了可能，但是市场需求疲软，销售业绩的提升难度加大，能力一般的员工业绩一般，浮动收入拿不到；能力强的员工因为工资降低，积极性受到了一定的影响，短期内业绩可能不是很好，整体来讲收入减少了，收入在企业内部得不到满足的时候，优秀的员工就离“家”出走了；

4、优秀的员工因为“薪水”走了，销售经理因为干的不舒服也走了，留下未被淘汰但业绩一般的人混工资，创造不了业绩，最后把销售总监“逼”走了；

5、改革方案设计，未与销售人员做深度的沟通，方案出台后没有过渡措施，导致一些优秀员工对改革有了误解，这也是很重要的一项原因。

相信类似的案例还有很多，面对企业效益不好，员工要求加薪，企业面临生存的压力，老板究竟该何去何从？难道不应该减人吗？该减！难道不应该降薪吗？该降！降薪员工满意吗？不满意！效益不好，企业要降低成本，员工要加薪，那怎么办？

如何成功实现减员、加薪、增效？

我们可以换个角度思考，为什么非要做单选题？在企业效益提升的基础上，成本不增加，利润也就增加了。需要特别强调的是，按照20/80法则，企业的效益是由20%的员工创造，企业须重点想办法将创造效益的20%员工留住，而不是盲目的统一降薪来降低成本，因此，关键的问题是如何成功实现减员但不降低关键员工的薪酬，反而对关键员工进行加薪，最终实现“减员、加薪、增效”这就是本文要阐述的观点，“减员、加薪、增效”。

老板在考虑企业生存的问题的同时，也要关注员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量，否则若企业不考虑员工的切身利益，员工很容易就会寻找其他企业为他考虑这个问题。

1、减人加薪

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人，尤其是企业效益不好的时候，这就涉及一个问题：减人必须要增效。这是什么逻辑呢？其实问题很简单，不是单纯为了减少人工成本，解决问题的根本是发现能为公司创造效益的那20%的员工，减员从剩余的80%的员工中选择，如何减呢？

“4个人的活儿，由2个人来干，拿3个人的工资。”举例来说：优秀的员工效率高，工作时间完不成任务，他们还会选择加班，比如新增一项任务需要招聘一个月薪3000块钱的员工，这还不如把工作分给两个能力突出的员工，每人增加1000块钱的工资。当然此处只是提供了一个思路，具体操作需要企业根据员工的能力特点和个人意愿以及工作任务进行综合决策。

2、为预期的价值贡献设定激励薪酬

由工资倒推任务，给员工划定不同等级的工资包，每个工资包对应不同标准的工作任务，最低标准不能低于现有的工资水平，如一个员工目前年收入10万元，可以给他设定12万、15万、20万的工资包，倒推对应的任务和绩效，相信有能力的员工会为了15万或20万的工资包而努力为公司创造价值；员工得到了加薪，公司效益得到了提升，却没有增加人工成本。需要提醒的是，完善的绩效管理体系是必不可少的配套机制。

3、人均劳效提升加薪

此方法主要针对职能管理岗位的高层管理人员，无法通过价值创造进行衡量，更多是通过发挥监督管理与执行的有效性，促进企业整体效益的提升。

测定企业目前的人均劳效，如目前人均劳效50万，可以按照比例也可以按照数量进行衡量，当人均劳效提升就达到了奖励加薪的条件，当然人均劳效下降也可以降低工资，此方法更多以绩效合约的形式进行约定，需要财务部门提供精确的数据支持。

4、提升产出岗位的发展通道和薪酬宽带

企业效益不好时，管理要为经营让路，组织扁平化，管理层级减少，以降低沟通成本，加快决策效率。

管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能“越多越好”，便于综合决策，降低沟通成本，提高管理效率。产出岗位越细越好，产出岗位是什么？就是生产、研发、销售、技术服务，对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的薪酬级别，不要让他们“分心”，腾出更多的精力只干产出的事情，但是有机会可以享受总经理的待遇。这就需要进行技术等级的设计，为产出岗位的专业发展提供通路，也不失为既能提升企业效益又能满足员工加薪的措施。

总之，效益不好时，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

很多企业经常犯一个错误：公司效益越差，就越不给员工涨工资，如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的，差的多了，工作做不完，就要加人，人员多，效益差，成本高，就要裁员，这将是个恶性循环。在这种情况下，核心产出岗位的薪酬要增加成为必然，所以效益不好时，企业要“想方设法”为员工加薪，当然可以减员。

这就是新常态下的减员与加薪增效，老板，你准备好了吗？