集团化管控的重要性相信身处其中的企业家和中高层管理者都深有体会。很多集团化企业在集团管控及集团运营上做了很多有益的探索，但随着企业内外部环境的变化，必然会碰到很多新的管控问题，管控的重要性也日益凸显。
一、企业集团为什么要谈“管控”
有效的管控是支撑集团战略目标实现的重要途径。
集团战略是管控的基准点和出发点，通过管控确保战略有效执行，支持战略目标实现。集团管控是链接集团战略目标与子公司执行集团战略的桥梁，有什么样的组织管控就有什么样的战略执行。随着企业集团的发展，子公司会越建越多，但一旦子公司与母公司配合不到位，那么企业集团的战略目标就难以实现。
有效的管控是集团化企业高效运行的制胜策略。
管控是通过母子公司价值定位、治理模式的策划与设计、管控模式选择以及与之高度一致的的权责分配、流程制定，组织结构设计、高层考核激励等一系列策略来实现高效的集团化管理，是基于企业集团区别于单体企业的特点，在管理运行中实现集团企业优势的一种制胜策略，没有有效的管控，企业集团容易滋生混乱无序、效率低下，甚至有可能影响集团的未来发展。
二、集团化管控模型
组织管控的最终目的是支撑集团战略的实现。管控模式的构建要从三个方面着手。首先，要明确集团总部的价值定位，即总部通过什么手段来创造价值；其次，规划治理模式。要设计母子公司股权架构、总部与子公司层面的组织架构、各公司是否应成为独立法人以及对上市子公司控制的手段；最后，要通过母子公司间的权责划分来使管控模式在执行层面实施落地。管理模式的最终落地还需要与权责匹配的具体业务流程及组织架构的支撑和保障。以下为集团化“管控”逻辑模型图。
三、集团化“管控”体系落地实施步骤
1、清晰的总部价值定位是集团管控的前提和方向引领
总部价值定位与集团管控模式的选择密切相关。集团管控首先需要准确界定集团总部在整个集团企业中扮演什么角色，价值创造点在哪里？一般情况下，总部的价值定位包括：促进各子公司产业协同管理。通过子公司业务的协同来帮助子公司价值创造的最大化；不断挖掘子公司的经营潜力。主要针对具有发展潜力的子公司，通过对子公司年度经营目标的核定以确保子公司经营目标具有挑战性，同时，加强对高层的业绩考核与评价，不断挖掘子公司的经营潜力；整合战略资源。通过对战略性关键人才、财务、供应链、产品研发、销售等重要战略性资源进行整合，在集团层面进行统一管控来促进各子公司之间资源的协同，避免子公司各自为阵，最终导致资源浪费和管理效率低下。
2、精准选择“管控”模式，支撑总部战略实现
在明确总部价值定位的前提下进行管控模式的诊断，以此选择合适的“管控”模式。管控模式主要分三种：财务管控型，集团总部向子公司高度分权,关注子公司投资回报，通过评估分子公司经营班子的业绩来实现管控；战略管控型，通过管理子公司的战略规划、投资决策、战略人才管理、财务集中管理、信息化建设来实现对子公司的管控；运营管控型，集团总部通过集中研发、集团采购、集中营销等方式实现子公司资源的协同和有效管控。
管控模式的诊断可根据六个要素进行评估分析：
产权关系。控股权在很大程度上决定了总部对子公司的可控制程度。
业务协同。单一经营的子公司，业务重叠，资源需要总部统一管理，总部需要发挥协同作用，帮助子公司降低成本，确保研发方向和集团战略不偏离；多元化经营的企业，各子公司业务不协同，需实施分权模式。
子公司的战略地位。子公司在整个集团中处于主导地位的，关系到集团生存发展的，集团总部应加强集中管控；处于从属低位或与主业不相关的子公司，可采取高度分权的管控模式。
企业文化。母公司高层与子公司高层的价值取向、经营理念一致性强，可加大授权；反之，需要加强总部管控。
发展阶段和管理能力。母公司刚组建，总部的能力偏弱，短期内可能选择相对分权的管控模式，更有利于子公司的运营管理。
业务规模。集团公司和子公司的业务规模越大，越需要分权，业务规模越小，可进行总部集权管理。
3、科学设计治理模式，为“管控”提供法律依据
母子公司股权结构设计。
母公司对子公司的控股权与管控的目的有很大关系。对于处于绝对核心主导产业的子公司，管控的目的是绝对控制，总部主导子公司经营班子的考核、重大决策、日常经营监督；对于处于产业链中重要地位产业的子公司，至少应相对控股，管控的目的是争取主导权；对于辅助类的非重点产业的子公司，可以选择参股，管控的目标是监督经营者的行为，总部参与重大决策，具有知情权。
划分母子公司治理层次
主要是从集团、子集团、子公司之间公司层面的组织架构的搭建上，架构层级数的不同以及各层级公司是否为法人层，事关集团/子集团公司对子公司的可控度，因此，应根据管控的需求进行设计，确保治理架构能支撑管控目的的达成。
对上市子公司董事会控制
保持集团总部股权上的绝对优势；通过兼任上市子公司专业委员会关键职务来控制上市公司的专业委员会；上市子公司专业委员会征询大股东意见；建立外派董事的决策支持机制。避免因外派董事能力与经验不足导致的对子公司的监管不力，建立常设机构，并提供专家支持；对《章程》、《议事规则》条款进行灵活修订，为管控提供客观依据。
4、划分母子公司权责边界，将管控模式变为具体的权利与责任
基于总部价值定位的思考，明确管控模式后，需要将管控模式通过母子公司之间的权责划分来具体落实。主要包含从战略与投资决策流程权责划分、财务审计流程权责划分、人力资源流程权责划分、企业文化与品牌管控流程权责划分、风险管控流程权责划分、供应链管控流程权责划分以及研发管控流程权责划分等，通过权责的划分与分配来实现管控的目的。
5、设计管控流程与组织架构，保障集团管控最终落地
集团管控模式决定了母子公司间的权责划分，而母子公司间的权责划分又决定了管控流程及组织架构设计，三者之间须保持高度一致。管控流程是由权责划分决定的，流程的制定与组织架构设计要能有效支撑集团管控策略与模式的落地，在有效管控的前提下支撑集团战略目标的达成。
6、组织绩效评价与高层级激励，利用好“管控”的抓手
没有考核，管控就失去了抓手。子公司高管人员的评价属于管控体系非常重要的部分，高管人员的业绩考核要有效承接集团战略目标；同时，应建立起以绩效评价结果为依据的子公司高层中长期激励体系，驱动子公司高层创造更大的价值贡献。
集团化管控是每个集团企业都面临的重要课题，随着集团内外部环境的变化、内部企业越来越多、管控难度加大等，如果不能理顺内部的管控逻辑，建立行之有效的管控体系，将面临总部“空心化”、资源浪费严重、组织效能低下等大集团问题，而有效的管控体系可以支撑集团战略规划及目标的实现，持续推动企业良性健康发展。
合易观点