目标管理与绩效考核（13）

许许多多的企业在推行绩效考核的时候，往往都是销售部门做的很好，销售业绩提成，销售指标的考核，回款的考核，市场占有率的考核，客户满意度的考核，还有销售收入的考核，甚至于说发货量、销售利润的考核都有，比较容易推行绩效考核的部门那就是销售部门。

一些企业采取的是计件工资制，非常容易操作。除了生产部门、销售部门以外，企业常见的一些职能部门在推行绩效考核的过程中间，由于指标的非量化，往往都是做的不好。更多的是态度打分、能力打分，就是靠领导的拍脑袋。还有的企业做得更繁琐，每次考核的时候要进行三百六十度的打分，大家都参与，你评我，我评你。不是说所有人对你的工作履行情况都能够全面了解，另外这种考核方式成本非常高，效率非常低。所以有些企业采取了一些妥协的办法，他们拿生产和销售的平均数来进行考核，他是一种被动的考核模式。我们职能部门创造的不是利润，而是效率，这种模式也起不到激励员工的效果。

所以职能部门的工作是非常难以考核的，因为他的指标不好量化，但是职能部门又是企业重要的一环，这些部门的考核虽然有它的特殊性，通过我们大量的咨询实践，也摸索了一些规律性的东西。

职能部门的非量化工作如何变成目标，我们还是在目标建立这个环节上。到底这个职能部门的工作都有哪些，我们把它归归类，看一下。

办公室的职能、职责，往往都是文秘管理，会务的管理、接待的管理、印章的管理、档案管理、企业形象的宣传、对外关系管理。那财务部门呢，财务预算、费用资金成本、会计、税务这些工作。人力资源部呢，招聘、培训、绩效薪酬、人事、员工关系管理、劳动关系管理和员工移动。行政部门更多的是行政事务性的工作，车辆、食堂、宿舍、环境、安全、办公、资产这东西。每一个部门的工作也很饱满，但是把它转换成具体的工作任务，不可能很好地，用一个量化的东西来做。

比如说我们人力资源部有招聘指标，可以量化，比如说招聘的数量、到岗时间、招聘的质量。一般都是三个以内的员工流失率，三个月以后再走就是用人部门的事，为什么三个月呢？原因就是你没做好这个企业的介绍，没做好岗前培训，他不能融入这个环境。那说明这不是我们要的人。那这样的招聘的工作我们还可以量化一些，但是有些人事工作、劳动关系管理怎么进行工作的考核、目标的转换？

这些职能部门的工作非常有弹性，都是靠经验去做，靠个人的综合素质去做，没有一个标准的流程像操作工和有个操作规范，设备维修有维修规范、安全有安全作业标准，那作为办公室这个职能的工作，虽然我们也有些流程规范，但是这些规范往往是为了控制风险的，比如说财务票据要审核；人力资源的工作要遵守劳动法规；行政工作要得到员工的满意；都是一些风险防范性的标准。但是，同样一项工作，你比如说一个行政后勤工作，这些工作更多的是靠经验来推动的。

生产、研发、采购都有严格的流程，而且职能工作完全是靠经验的工作，所以在这种情况下，你的做法和我的做法不尽相同，你的效率和我的效率也不尽相同，你做的结果和我的结果可能也有差异性，所以我们说这种工作是一个非常有弹性，这是一。第二个他的特点是什么呢？就是很多工作可能有职能部门牵头，但是这个工作完成的好坏，完成的效率、完成的结果并不在你这个牵头部门，比如说我组织个会议，我要做的工作就是做好会议的准备，会场、灯光、音响、准备好会议材料、做好会议通知、接待、签到，然后做好会议纪要就是这些工作，但是会议结果的落实，会议的效果不在你，这你只不过是会议做了一些服务性的工作，所以说我们的工作好多好多都是靠其他部门来配合的。

另外呢，我们的工作结果和工作结果完成的效率不是我们能左右的，对这样的不可控的工作，有时候会产生一些影响，但是你不能说这些工作结果不好，你牵头部门就没责任，对吧。所以作为职能部门的员工更多的是需要你的综合能力。

刚才分析了一下职能岗位工作的一些特点：一个是工作内容不确定，更多的是突发性的；第二个工作的节奏、工作的进度和工作的效率你不可控，不是你自己能独立完成的，他需要跨部门，需要其他的部门的配合我们；第三个就是工作结果不明显，我们好多工作的结果不是明显的东西，你比如说劳动关系管理这样的工作、劳资纠纷这样的工作，他只能是一事一议。这样的问题毕竟不是规律性的东西。我们的很多工作需要多个部门的配合才能完成，你比如说要报批一个什么政府的扶持资金，那我们牵头部门做一些企业介绍，但是政府的扶持资金还需要一些财务方面的信息、技术方面的信息、产品方面的信息、市场方面的信息，那就需要这些部门配合你，把这些材料整合在一起，你才能报到政府那去。配合的越好，效率越高，质量越好。

作为我们职能部门的员工，既需要专业能力，更多地需要一些综合能力，对工作的理解能力感悟能力，对整个的工作节奏的把握能力，部门之间的协调能力。所以这样的工作有时候内容不明确，过程不可控，结果不明显，需要多个部门配合怎么去定目标。