【集团管控】家族传承与集团管控

“家庭是社会的基本细胞，是人生的第一所学校。”可见家庭或者说家环境对人的成长、对社会的影响多么巨大。

笔者在某集团管控业务上与项目组成员聊起家族传承与集团管控的联系。以此引发的一些比较有趣的观点在这里同大家分享一下。

父母对子女、家庭的管控取决于子女素质能力。

如果子女从小比较独立，工作能力及家庭运作能力较强，那么选择财务型的管控模式。子女非常有主见，有想法。在工作上，有理想、有规划，事业稳步前进。在家庭上，能协调好夫妻之间、与双方父母及亲戚之间的关系；两个人互相配合，能妥善的处理家庭各方面事务及出现的问题。在这种情况下，父母就要少操心，插手不要太多，否则影响小家庭正常的秩序及小家庭的运作自主权，引起不必要的矛盾。父母仅需提供小家庭运营的初始资金或者连初始资金都不需要，小家庭就能独立运营。

如果子女工作能力、动手能力比较强；但在一些规划、远见方面不足的话，这样的情况就要选择战略型管控模式。子女实际动手能力强，能将现有的事情做好，在工作表现上积极上进；能做家庭具体事务，在具体问题上，协调夫妻双方及亲友的关系。在这种情况下，父母就要在大方向上给予小家庭一定的指导；工作上，与子女进行交流，一起规划年度甚至3-5年的事业方向及落实的步骤；家庭上，在理财及资金用度的规划、下一代孩子规划等提出指导性建议；在工作及家庭的具体运作上则要放权给小两口来经营。即只要父母指明方向，小家庭就能运行的很好。

如果子女从小有依赖性，很多事都做不好，很多问题都处理不好，那么就要选择操作性管控模式了。在工作上，给子女找好工作，有的父母还把子女工作单位的领导、同事等关系都打点好；在家庭上，事无巨细的为子女想好，做好，铺垫好。这样，子女对父母的依赖性越来越重，小家庭的运营变成原生家庭与小家庭混合运营的模式。父母觉得挺累，子女也觉得压抑。

所以小家庭组建之后，要培养独立运作的能力，逐步的放权，慢慢向战略型、财务型过渡。如果家庭中有了第三代，甚至第四代，老一辈就要起到家风传承的作用，从文化理念上引导后辈的世界观、价值观，将家族的光荣传统、家规、家训等传承下去。家族老人的故事都是有深意的，这时候如果插手后辈的具体问题，很可能会引起家庭矛盾的产生。

同样的，集团企业对下属单位的管控与父母对小家庭的扶持有异曲同工之妙。

如果下属单位成立时间较长，管理成熟、企业经营良好，对集团的依赖少，风险度较小；或者中高层管理者比较成熟，业务能力、管理能力强，并且具有前瞻性及大局意识。那么可以选择财务型管控模式，每年制定出业绩目标，让下属单位自主经营，充分发挥下属单位经营层的激情与活力。

如果下属单位管理成熟、对集团依赖小、风险较大。或者中高层管理者管理能力强，执行力较强，效率高。那么可以选择战略型管控模式，集团把战略规划制定好，确定经营目标；下属单位在集团制定的战略规划及经营目标下进行具体的运营。

如果下属单位管理不成熟、对集团依赖大、独立运营风险较大。或者中高层管理者执行力不强，效率不高。一般集团会选择操作型管控模式，集团参与具体的企业运营，下属企业在集团详细的规定及各种规则下实施具体的动作，甚至事事汇报，件件请示。俗话说：“老在父母身边的孩子长不大”。集团性企业想要多元化、多领域的跨越式发展，显然也得一边培养引进能力强的管理者、领导者，一边逐步的放权，让下属企业逐步学会独立经营。

当集团企业发展出第三级的下属单位时，要想管控的住就更难了。就像上述的家族例子一样，这时候更多的要进行文化管控，建立起强大的文化理念体系，在集团各单位进行传播。用文化理念把各单位拧成一股绳，就像空气与雨水一样，润物细无声，集团企业不管具体的事，但从上到下价值导向、行为方式都是一致的。文化管控是现代集团企业走向高端管控的标志

培育内部产业/企业与养育子女有相通之处，一要培养企业/子女的独立能力，二要掌握管控/插手的力度。授权与培育，两者相辅相成。