企业文化建设过程中的难点，不是如何提炼公司的文化理念，而是如何让文化落地并持续传承。集中力量是能促成一时落地，但想要做到文化的持续传承，就得配套开展相应的价值观考核，价值观考核的保驾护航让企业文化真正落地，形成一种有效的约束机制和文化力量。
提起价值观考核，不得不提的就是阿里巴巴的价值观，从2001年的“独孤九剑”到2004年的“六脉神剑”，再到2019年的“新六脉神剑”，19年的时间里其内容一直不断在演变，与之配套的考核方式更是备受关注。
为什么一定要考核价值观，马云曾这样说：“价值观如果不被考核，一定会慢慢落成很虚的东西，挂在嘴上，贴在墙上的东西。虚的东西一定要做实，怎么实？考核”。
阿里巴巴的企业文化如何一步一步演变而来，其使命、愿景的内涵和变化我们暂不讨论，我们借助阿里价值观的演变，和大家分享一下其孪生兄弟“价值观考核方式”的使用方法及应用环境，以供大家推行价值观考核时有所借鉴。
第一种方式：通关制
如阿里2004年“六脉神剑”推行后，开始实行通关制的考核方式。每条价值观分5个层级进行细化，每个层级制定相应的考核标准，最低级别设定为1分，最高级别设定为5分。如下图，以“客户第一”为例，最低分的考核标准是“尊重他人，随时维护阿里巴巴的形象”，最高分是“具有超前服务意识，防患于未然”。
“通关制”这种考核方式如何应用，首先应从最低分数、最初级标准跟自身行为进行对照、评估打分，明确自身所处的层级，进行下一阶段修炼，往较高级别的标准发展，以此规律进行成长。如果满足不了较低分数的标准，肯定不能迈入更高级别的标准。
这种价值观考核方式，最可取之处在于价值观的传递和强化。在主管给下属评分环节，不能笼统地判定下属员工的价值观不好，必须要有具体事例说明。这就要求主管平时关注员工的工作行为、细节，日常有必要的记录。主管给团队成员打分时，每一条价值观分数要进行横向比较，打完分数要进行个人确认签字，并进行公示、反馈。如果主管遇到对员工的行为无法把握，打多少分不确认的情况时，就需要与上一级的主管或HR进行讨论决定。
每一条价值观打分情况：
如遇到员工满足下一级标准，好像又不完全满足上一级标准，介于两者之间的，可以评0.5分；
员工自评后，主管进行扣分时，需要对员工进行当面说明；
价值观评分在0.5分(含)以下，或是4分(含)以上，需要上级主管书面说明。
价值观总得分结果应用：
根据企业文化推行的现状，对价值观总得分需划分3-5个区间，每个区间与绩效考评和奖惩措施相结合（区间划分可进行调整）。
价值观总得分在27分及以上，发放全额绩效奖金，但要指出价值观改进方向。
价值观总得分在24分～27分之间，发放80%绩效奖金，也要指出价值观改进方向。
价值观总得分在18分～24分之间，发放50%绩效奖金，辅导其进行价值观改进。
价值观总得分在18分以下，绩效奖金全额扣除，无资格参与年度绩效评定、评优、评先等奖励活动。
任意一项价值观得分在1分以下，绩效奖金全额扣除，无资格参与年度绩效评定、评优、评先等奖励活动。
需要注意的是，价值观考核结果应用要与业绩考核并重，各占50%权重。价值观的考核并不是为了惩罚员工，而是要激励员工，尽管价值观考核权重占一半，但在实际执行中，一般不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。
第二种方式：ABC制
2013年，阿里巴巴修改价值观考核方式，离2004年首次使用“通关制”已有9个年头，9年的时间对六项价值观进行5级修炼，持续进阶5年登顶；评价连年不变，直指觉悟有待提升，如逆水行舟不进则退；如高低反复，问题更严重，不是员工违规乱纪、懒散懈怠，就是当年文化推进工作没跟上，绝大多数员工自评只敢进步不敢后退，时间久了，很多人打通关了，今后怎么办。那就果断放弃1-5打分的“通关制”，尝试改成“ABC制”。
价值观考核内容可以不变，打分变成ABC，与业绩形成两个序列。如业绩为90分、价值观为A，合起来为“90A”，90仅代表业务结果，ABC代表员工的价值观的理解和践行能力。
“ABC”的意义在于，价值观A的人应该弘扬，价值观B处中间地带，给面谈与进步留有弹性空间，价值观C应被重点关注，进行严打。这种考核方式很容易被公司员工接受，但“ABC制”的缺点很明显，绝大多数人都选择B，慢慢失去价值观考核那种“把价值观落到行为里面，对一言一行的塑形”作用，也便放松了约束和训练。
第三种方式：拒绝中庸的“0-1”打分制
2013年-2019年，运行了6年的“ABC制”考核让阿里价值观的塑形作用有所放松，在阿里推出“新六脉神剑”的考核方式时，更新其配套的考核方式。只对其六条价值观中的前五条进行考核（“认真生活快乐工作”不考核），每条设定4个行为标准，共20条行为标准，对每一条标准进行0或1打分，符合就打1，没有做到就打0。
这种考核方式看似简单粗暴，却最容易做简单的是非之分。价值观最终得分是20项相加的总分，既保留了一定的弹性，又能让员工清楚地明白在哪一项上没有做到，需要改进。
拒绝中庸的“0-1”打分制（0不代表否定，而是有提升的空间），不模棱两可，不含糊不清，每个人都需要与价值观考核的每一个行为标准进行逐一对照，坚决避免在“ABC”中得到一个笼统的B。
以上借助阿里巴巴价值观及其考核方式的演变，介绍了三种价值观考核方式，这三种考核方式都有其适用的场景和衍生迭代的必然。实际上，选对、用好价值观考核方式，能让文化落地工作事半功倍，我们每期价值观考核出一个结果不是最终目的，而是促进管理者和员工进行对话，对焦，沟通和共识的过程，最终是为了促进企业与员工的共同成长。
合易观点