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案例及研究成果

Cases and Research Results

【文化建设】选对价值观考核方式,文化落地事半功倍

企业文化建设过程中的难点,不是如何提炼公司的文化理念,而是如何让文化落地并持续传承。集中力量是能促成一时落地,但想要做到文化的持续传承,就得配套开展相应的价值观考核,价值观考核的保驾护航让企业文化真正落地,形成一种有效的约束机制和文化力量。

提起价值观考核,不得不提的就是阿里巴巴的价值观,从2001年的“独孤九剑”到2004年的“六脉神剑”,再到2019年的“新六脉神剑”,19年的时间里其内容一直不断在演变,与之配套的考核方式更是备受关注。

为什么一定要考核价值观,马云曾这样说:“价值观如果不被考核,一定会慢慢落成很虚的东西,挂在嘴上,贴在墙上的东西。虚的东西一定要做实,怎么实?考核”。

阿里巴巴的企业文化如何一步一步演变而来,其使命、愿景的内涵和变化我们暂不讨论,我们借助阿里价值观的演变,和大家分享一下其孪生兄弟“价值观考核方式”的使用方法及应用环境,以供大家推行价值观考核时有所借鉴。

第一种方式:通关制

如阿里2004六脉神剑推行后,开始实行通关制的考核方式。每条价值观分5个层级进行细化,每个层级制定相应的考核标准,最低级别设定为1分,最高级别设定为5分。如下图,以客户第一为例,最低分的考核标准是尊重他人,随时维护阿里巴巴的形象,最高分是具有超前服务意识,防患于未然

“通关制”这种考核方式如何应用,首先应从最低分数、最初级标准跟自身行为进行对照、评估打分,明确自身所处的层级,进行下一阶段修炼,往较高级别的标准发展,以此规律进行成长。如果满足不了较低分数的标准,肯定不能迈入更高级别的标准。

这种价值观考核方式,最可取之处在于价值观的传递和强化。在主管给下属评分环节,不能笼统地判定下属员工的价值观不好,必须要有具体事例说明。这就要求主管平时关注员工的工作行为、细节,日常有必要的记录。主管给团队成员打分时,每一条价值观分数要进行横向比较,打完分数要进行个人确认签字,并进行公示、反馈。如果主管遇到对员工的行为无法把握,打多少分不确认的情况时,就需要与上一级的主管或HR进行讨论决定。

每一条价值观打分情况:

如遇到员工满足下一级标准,好像又不完全满足上一级标准,介于两者之间的,可以评0.5分;

员工自评后,主管进行扣分时,需要对员工进行当面说明;

价值观评分在0.5()以下,或是4()以上,需要上级主管书面说明。

价值观总得分结果应用:

根据企业文化推行的现状,对价值观总得分需划分3-5个区间,每个区间与绩效考评和奖惩措施相结合(区间划分可进行调整)。

价值观总得分在27分及以上,发放全额绩效奖金,但要指出价值观改进方向。

价值观总得分在24分~27分之间,发放80%绩效奖金,也要指出价值观改进方向。

价值观总得分在18分~24分之间,发放50%绩效奖金,辅导其进行价值观改进。

价值观总得分在18分以下,绩效奖金全额扣除,无资格参与年度绩效评定、评优、评先等奖励活动。

任意一项价值观得分在1分以下,绩效奖金全额扣除,无资格参与年度绩效评定、评优、评先等奖励活动。

需要注意的是,价值观考核结果应用要与业绩考核并重,各占50%权重。价值观的考核并不是为了惩罚员工,而是要激励员工,尽管价值观考核权重占一半,但在实际执行中,一般不会因为价值观考核分数低而直接开除员工,除非是越过了道德底线。

第二种方式:ABC

2013年,阿里巴巴修改价值观考核方式,离2004年首次使用“通关制”已有9个年头,9年的时间对六项价值观进行5级修炼,持续进阶5年登顶;评价连年不变,直指觉悟有待提升,如逆水行舟不进则退;如高低反复,问题更严重,不是员工违规乱纪、懒散懈怠,就是当年文化推进工作没跟上,绝大多数员工自评只敢进步不敢后退,时间久了,很多人打通关了,今后怎么办。那就果断放弃1-5打分的通关制,尝试改成“ABC制”。

价值观考核内容可以不变,打分变成ABC,与业绩形成两个序列。如业绩为90分、价值观为A,合起来为“90A”90仅代表业务结果,ABC代表员工的价值观的理解和践行能力。

ABC”的意义在于,价值观A的人应该弘扬,价值观B处中间地带,给面谈与进步留有弹性空间,价值观C应被重点关注,进行严打。这种考核方式很容易被公司员工接受,但“ABC的缺点很明显,绝大多数人都选择B,慢慢失去价值观考核那种把价值观落到行为里面,对一言一行的塑形作用,也便放松了约束和训练。

第三种方式:拒绝中庸的“0-1”打分制

2013年-2019年,运行了6年的“ABC考核让阿里价值观的塑形作用有所放松,在阿里推出新六脉神剑的考核方式时,更新其配套的考核方式。只对其六条价值观中的前五条进行考核(认真生活快乐工作不考核),每条设定4个行为标准,共20条行为标准,对每一条标准进行01打分,符合就打1,没有做到就打0

这种考核方式看似简单粗暴,却最容易做简单的是非之分。价值观最终得分是20项相加的总分,既保留了一定的弹性,又能让员工清楚地明白在哪一项上没有做到,需要改进。

拒绝中庸的“0-1”打分制(0不代表否定,而是有提升的空间),不模棱两可,不含糊不清,每个人都需要与价值观考核的每一个行为标准进行逐一对照,坚决避免在“ABC”中得到一个笼统的B

以上借助阿里巴巴价值观及其考核方式的演变,介绍了三种价值观考核方式,这三种考核方式都有其适用的场景和衍生迭代的必然。实际上,选对、用好价值观考核方式,能让文化落地工作事半功倍,我们每期价值观考核出一个结果不是最终目的,而是促进管理者和员工进行对话,对焦,沟通和共识的过程,最终是为了促进企业与员工的共同成长。


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