【绩效管理】推行任职资格体系管理是组织绩效管理突破瓶颈的关键

绩效管理的目的是持续提升组织绩效与员工个人绩效。现在许多公司都在推行绩效管理，也在绩效管理上投入了大量的人力物力，然而，在实际操作中，实施的效果总是不尽如人意。

1、绩效管理虽然达成了一些效果，提高了员工的工作积极性，但是随着推行时间的迁移，绩效管理对公司绩效的提升作用越来越不明显；

2、期望通过绩效管理筛选出真正实干有为的人，但许多筛选出来的人员在晋升到高层次后的业绩并不理想；

3、公司的薪酬水平与外部比很有竞争力，绩效激励也可以实现“多劳多得”，但还是有大量的骨干流失；

4、公司正处于快速发展时期，面临干部数量、胜任能力不足等问题，如何全面了解干部，更好地激励人才，快速培养人才。

出现上述问题的根本原因在于，大多数公司在推行绩效管理时，会更加关注绩效结果、关注员工的激励效果，而对员工的工作能力和基本素质缺乏系统的管理。通过绩效考核对员工做出评价，将考核结果与员工奖金、晋升直接挂钩。业绩优秀的员工往往会得到晋升，但事与愿违，经常出现优秀员工晋升后绩效不理想甚至很差的情形。

优秀员工晋升后业绩变差了，主要原因是业绩好不代表员工具备更高层次的能力。一个工程师在同级中是最优秀的，只能代表他对自己的专业技术工作很胜任，不代表他能管好一个团队，因为管理团队需要系统的专业管理能力，需要协调下属的团队领导能力。

如果仅仅因为对工作业绩的考核连续几次获得优秀就晋升，可能会把优秀的人才放到了错误的位置。将优秀的员工放到了错误的位置，一是会影响个人与组织的绩效，二是会导致优秀员工的流失。

任职资格管理体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，通过系统的认证管理来规范员工的培养和选拔，可以有效地解决上述问题。

任职资格管理是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准来明确每个人的工作主责与评价标准。例如：同样是研发工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的研发工程师的评价将与其一一对应，助理研发工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对具体任务的及时准确完成负责；中级、高级的研发工程师则是对整个项目负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功；而更高级别如首席专家则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定的责任，对产品的市场成功负责等等。这样，在评价的时候，就可以做到系统评价。

任职资格管理从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，在具备全面性的同时，也具有长期性，通常需要一年、两年甚至更长时间进行一次评价，这就使得评价可能会客观一些，在一定程度上可以规避绩效考核评价的短期效应。因为一个人有没有能力，有没有业绩，有没有损公肥私的短期行为，在长期中都是可以看到的，这也鼓励员工多从公司角度看问题，做事情考虑长远而不只是眼前。

任职资格管理不仅能激励优秀、鞭策平凡，而且能提升任职者的个人工作技能，促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，从而培养出高素质的人才队伍，助力企业突破绩效瓶颈。