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案例及研究成果

Cases and Research Results

【企业管理】以人为本,做好人工成本管理

某集团公司近年来业务快速发展,人才却出现断层。一方面因薪酬水平偏低、激励措施不足,难以引进高水平人才;另一方面原有人才以及新进人员大量流失,在岗人员能力有限、难以承担重任,造成很大的人才缺口,严重影响了公司战略落地和各项业务的开展。

老板要求大幅提高员工薪酬待遇以吸引人才,而分管副总却有着不同的看法,认为目前人工成本已经很高,人工支出比上年增加了大约20%,不应该采取大幅提高员工薪酬水平的措施。公司薪酬激励变革陷入僵局、止步不前,人才短缺的情况越来越严重。那么怎么看待人工成本呢?关于人工成本,不能简单的看作是资金支出,也不能静态的管理,需要考虑多方面的因素。

一、人工成本与业务发展

公司的业务发展需要相应的人才供给,而人工成本与人才需求和供给紧密关联。当一家公司处于快速发展期时,需要引进大量人才承担现有的工作,还要有一定的人才储备,以满足将来业务发展对人才的需求,人才需求数量往往很大。此时人工成本会大幅增加,若只是从当前公司规模和业务状况来看,人工成本占比过高,看起来是不合理的,但应将一部分人工支出视为对未来业务的投资,不能只看当前的人工成本和收入比,而应该放在更长的周期来衡量人工成本情况。

二、人工成本与人均劳效

人均劳效是衡量公司运营质量的一个重要指标,我们不仅要看人工成本的绝对值,更要分析人工成本的投入产出比,当高人工投入带来的是更高的收益时,那就是值得的。同是100人规模的两家企业,A公司年人工成本2000万,年销售额4亿,利润3000万;B公司年人工成本1500万,年销售额1亿,利润800万。哪家人工成本高?肯定是A(人均20/每年)。但是对比人均劳效,A公司虽然人工成本多支出了,但销售额和利润却比B公司高了近4倍!多付出的这点人工成本太值了。

三、人工成本与人才质量

薪酬要求不高的员工往往意味着能力水平一般,甚至很低,而高水平人才一定是不便宜的!对许多企业而言,当度过了创业期,进入快速发展期或者面临转型升级时,高质量、高水平人才成为企业发展的关键推动力,公司决策者一定要有人才投资意识,不吝惜高人工投入,引进、激励企业发展所需的优秀人才,提高公司整体人才质量水平,为公司业务快速发展做好人才保障。

因此,人工支出不能仅仅视为成本,更应当看做是投资;不能只把人工支出作为成本来控制,更应从投资的角度衡量人均劳效、投入产出比;不能只关注人工成本绝对值,更要考虑其相对价值,与其它企业和标杆企业对比,判断自身人工成本管理绩效。

四、人工成本控制措施

如果一家公司人工成本压力过大,甚至严重影响到公司财务状况时怎么办呢?首先与外部同行业、同区域薪酬水平对比,水平高可考虑结构性降薪或一定时期内停止涨薪;水平低则不宜降薪,或部分岗位降薪、停止涨薪。还要分析业务发展变化对人员的需求,比如未来业务发展需要储备更多的人才,则必须增加当前人工成本支出;若当前业务在缩减则考虑减员以降低薪酬总额。具体做法:

1、首先要考虑开源,提高业务规模和利润,提高薪酬支付能力。

2、其次考虑提高人均劳效,通过减员增效、压缩合并岗位、技能培训、绩效考核等方式,提高员工工作效率和个人产出,缩减用人规模。

3、分析公司各项业务,产出价值低的业务可砍掉,集中资源做大优势业务。

4、分析不同岗位的薪酬水平情况,可采取差异化薪酬,在预算有限的情况下优先激励关键岗位、核心人才。

5、降低固定薪酬比例,增加浮动薪酬占比,将员工收入与个人业绩产出、公司效益关联起来,当个人业绩产出、公司效益降低时,浮动薪酬随之减少。

6、通过雇用季节工、临时工、劳务派遣等减少固定人员成本支出(固定工资、保险公积金、福利等)。

7、考虑部分工作外包,某些情况下工作外包反而能降低成本。

8、最慎重的方法是降薪,全员或部分人员降薪。


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