【合易咨询】BSC实施过程中不可忽视的误区

平衡计分卡（BSC）是世界上流行的一种战略绩效管理工具之一。目前世界前1000家企业中，就有75%用了平衡计分卡系统。国内的一些企业也开始尝试导入平衡计分卡，但是，很多企业在导入后，却以失败告终，平衡计分卡在国内实施遭遇滑铁卢，原因是什么呢？

案例：某公司2011年开始把BSC作为战略管理的核心工具引入日常管理，人力资源部也很认真地组织了管理层进行战略地图的设计。从企业愿景和使命出发，落实为财务指标，再推导到客户层面要做成什么样，再往下推是内部流程，最后是组织的学习和能力。这一套环环相扣的因果关系让人觉得特别严密、无可挑剔。看完之后觉得：有了战略地图，每个部门乃至每个人都可以知道自己的工作对于公司财务指标和长远发展的贡献在哪里，自己要学习什么提升什么。公司画出了很漂亮的战略地图，形成了公司级平衡计分卡，每个部门从公司BSC里分解补充形成了自己的BSC，每个人再从中分解得到了个人绩效承诺PBC，有专人每月收集统计各部门BSC分数，并开例会分析原因制定行动方案确保目标达成。一切看起来都很好，业绩高速增长似乎指日可待。

然而，实际运行两三年之后，并没有出现大家所期待的局面，BSC没有成为助推业绩的帮手，反而变成了某种负担。每次开会，如果有若干财务指标未达到预期亮了黄灯或者红灯，很难分析出有客户层面的哪些原因，更不要说在内部流程和能力方面拿出有效的行动方案了。会议逐渐流于形式，搜集数据统计各项指标完成情况，为那些红灯黄灯找出合理的理由成为负担。没有扎实的行动方案，很多遗留问题得不到解决，大家对于BSC的信心也基本消耗殆尽。

上面的案例只是国内企业在运用平衡计分卡的时候，出现的普遍问题，但是也反映出其实国内企业在导入BSC时，并没有真正理解BSC的核心，在实践过程中没有发挥出BSC的实际作用。国内企业导入BSC失败，可能存在以下问题：

把BSC单纯当成了绩效管理

很多国内的企业引入BSC是作为绩效考核工具使用，考核的指标自然为领导们关注的业绩目标。因此在设计指标时，往往关注点都放在了一些财务指标上。可能现在很多人还在思考，以业绩为指标怎么会有错误呢？因为BSC衡量的是业绩的驱动因素指标，目标和指标来源于企业的愿景和战略，另外平衡计分卡的核心在于平衡，是财务与非财务指标衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部与内部之间平衡、结果与过程之间的平衡。如果失去了平衡，那引入BSC就失去了意义。

依靠BSC设定企业战略。

国内私营企业的老板或者高管能准确说出公司战略、愿景的不多，更不要说全公司统一贯彻了。于是有些老板想，既然BSC这么先进，那引入后即使不能使用，就设定个战略也好。但是这个如意算盘注定落空，因为BSC是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。

仅靠人力资源部来实施BSC

在国内的企业，管理者往往会把平衡计分卡实施的重任托付给人力资源部门来完成，有些企业花重金送HR去参加平衡计分卡培训班学习，以为只要人力资源管理者掌握了平衡计分卡技术，公司一直以来的混乱考核指标体系问题就会迎刃而解。企业领导人寄希望于人力资源部担当方案设计师，虽然，有些企业HR对人力资源管理知识和实践操作很熟，但由于受自身所处的地位限制，缺乏对全局战略的高度和系统的把握，想要顺利完成任务确实有点勉为其难。同时，如果HR们在设计指标时没做好纵横向的沟通工作，对其他业务部门缺乏有效的资源协调能力，最后由HR们设计出来的指标常常会漏洞百出。

企业导入BSC目的不明确

另外有些企业实施平衡计分卡仅是为了企业上市需要或并购的需要，而不是以改善企业水平，提升组织绩效为目标。这一点，在国有企业尤为突出，所以，企业实施平衡计分卡的目的不一样，对待平衡计分卡实施的态度就千差万别。

有这样一个案例，一个企业的老总，想要公司尽快上市，计划在六个月的时间内把平衡计分卡在全集团内实施，当深入了解了企业内部的运营现状，想要在集团内部实施平衡计分卡技术，从观念导入、员工培训、战略制定和机构优化、指标设计、测试修正到系统试运行，到最后的全面实施系统，最起码需要一年多的时间，但是该企业老总坚持要求必须半年内实施完成。由于实施速度与企业现实不匹配，最终的结果也只能是以失败而告终。

不具备实施BSC完善的制度流程体系

实施平衡计分卡技术是一个系统性的工程，想要成功的实施，需要使企业管理建立在相对完善、规范的制度上，即所有的工作一定要有完善的制度、有规范的流程、有量化数据支持、有客观的反馈系统。如果离开了这个基础，盲目实施平衡计分卡当然不可能成功。如对财务类指标，如果我们没有建立完整、规范的财务管理体系，无法对所有财务类的指标提供客观数据支持，我们如何谈财务类指标的考核。假如我们有些企业连基本的数据反馈体系都没有建立好，只顾提炼一些指标，到最后实施时，指标中的结果只能是员工随便填，走走形式，根本不能反映真实的情况。而对高层主管，根本无法获取真实数据，这种错误的数据反馈到我们的高层决策者中，将对企业的发展产生巨大的危害。基于此，平衡计分卡在中国企业不能成功实施。对员工来说，面对一项毫无意义但又不得不花费大量精力的工作，都是在走形式，所以对平衡计分卡也采取敌视态度。

最后，建议国内企业在引入平衡计分卡时，要结合企业的实际现状，不能因为看着是高大上的管理工具就盲目追逐。如果真的想引入平衡计分卡，也要首先打好基础，明确战略目标、梳理出规范的制度、流程体系等等。然后再依照BSC的核心思想逐步导入，人力资源管理本来就应该是属于所有部门的事情，BSC也一样，需要上至高层管理者，下至基层员工的全程积极参与。