你的企业内是不是经常会遇到这样的情况：关键岗位的员工离职了，在公司内部却根本找不到能够替代的人，只好花大价钱从外部聘请。公司业务规模扩大，增设管理岗位，却找不出能够胜任的人，等等……。
如果经常遇到类似的问题，那说明你的企业有必要建立继任计划了。
继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。它为CEO、副总裁、职能部门和业务部门的中高层管理者、关键技术岗位等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，为组织储备核心的人力资本。
那么一个企业在什么情况下需要开始建立继任计划呢？
从外部环境来看，当人才竞争加剧，招聘优秀人才难度越来越大、外聘人工成本越来越高时，企业就有必要审视自己的人才队伍了。从内部环境来看，当公司制定了清晰明确的发展战略，需要大量的管理及技术人才储备时；当公司发展到一定阶段，员工普遍存在更高的职业发展期望时；当公司内某些关键人才突然流失，需要很长时间才能找到合适的替补时；当公司关键岗位人才呈现老龄化趋势时。总之，继任计划是企业开展人才管理工作的一个重要内容，是推动企业可持续发展的有力武器。
一个企业要想建立并推广继任计划并不是一件容易的事，首先企业必须确定哪些岗位是具有战略性意义的关键岗位，并详细描述这些岗位的岗位要求；然后企业需要绘制出人才地图，并以此为基础制定继任计划。
明确关键岗位及岗位要求
如何确定哪些岗位是企业中的关键岗位呢？
这需要从岗位价值的角度来判断，判断的方法是由各级管理者针对各个岗位回答下列问题：
>该岗位是不是处在企业核心价值链的关键环节上？ o是 o否
>该岗位是不是承担重要的管理/技术责任？ o是 o否
>该岗位能不能为企业创造直接价值？ o是 o否
>该岗位是不是总是需要解决非常复杂的问题？ o是 o否
>该岗位是不是要求任职人具备较高的专业素质及技能？ o是 o否
>该岗位的任职人是不是需要较长的培训周期才能胜任？ o是 o否
……
通过回答上述问题，选项大多数为“是”的即为关键岗位。通常企业中的关键岗位包括中高层管理者、技术性岗位、经营性岗位及重要的职能管理性岗位。
选定关键岗位后，需要盘点岗位要求。关键岗位的岗位要求描述要尽可能的细致、明确，包括学历、专业、职称、工作经验等硬条件，也包括专业技能、工作能力等软条件，并且有必要包括个性特质、价值观念等。岗位要求越细化，企业就越容易找到适合该岗位要求的优秀人才，所找到的人才也能够在更短的时间内被培养成胜任者。
绘制人才地图
明确关键岗位及岗位要求后，就需要针对企业内现有的人才情况进行盘点、分析，并对评估出的优秀人才进行定位，绘制人才地图，以此来判断关键岗位的板凳深度，指导下一步的人才开发与管理工作。
对现有人才情况的盘点、分析，需要通过多种方式来进行。首先要根据企业员工的花名册来逐一调查核实基本信息，如学历、专业、职称、工作经验等硬条件信息，也包括在企业内的任职经历、历史绩效成绩、过去的素质能力测评档案、历任上级的评价等等。通过这些基本信息初步筛选出针对各个关键岗位来说符合岗位要求的人才。
基本信息核实后，就需要针对个性特质、专业能力等进行分析、判断，上面所收集到的基本信息可以作为基本的分析来源，同时还必须要开展360度评价，以及心理测评，针对专业技术岗位，还有必要进行专业考试。360度评价可以针对专业能力、管理能力，也可以针对个性品质等。其开展需要由被评价人的上级、平级、下级以及外部合作者多多方进行评价，带有一定的主观性，因此只能针对在公司工作至少半年以上的员工，而且必须采用结构化、行为化的问卷方式进行，以便于信息的采集和整合。心理测评重点针对个性特质方面，对涉世未深的职场新人效果较好，而且心理测评工具选择的正确与否对于测评结果的效度、信度至关重要。
当然在经历上述甄选过程后，就可以描绘出企业内现有人员的概况，将其与关键岗位要求进行对比分析后，甄选出针对各岗位具有潜力的后备人才，绘制出人才地图。当然在这个过程中可能会出现某一个关键岗位无合格候选，或者某一个人符合多个岗位要求的情况，这都是正常的。
制定继任计划
人才地图绘制完成后，继任者寻找的工作并未结束，因为有潜力的人找到了，并不意味着他（她）们的后续发展就能够按照企业所期望的方向进行，企业还必须有针对性的加以引导和培养。同时企业也必须给予这些后备人才明确的发展规划和方向，否则会打击后备人才的热情和忠诚度，这就需要制定及实施继任计划。
继任计划制定时，首先要将人才地图中每个岗位的后备人才确定排序，即明确每个关键岗位的第一备选、第二备选等，然后从管理层级上自上而下逐层开展继任计划的制定。高层管理者虽然已经身居高位，但是依然需要更上一层楼或者适时地抽身而退，这就需要由企业所有者根据企业的发展战略进行规划，如更高大的责任、新的事业平台或安稳的幕僚职责等等。中基层管理者通常下一步的发展方向就是更高一层的管理职位，而基层员工则可以选择管理和技术两个方向。企业中的管理职务是有限的，而且管理职务也必须保持一段时期内的稳定性，才能保障企业的持续发展，因此单纯的为员工规划管理方向的职业路径，必然会造成员工职业发展的瓶颈，使企业的继任计划难以真正落实。技术职业路径的设计没有管理职务的限制，可以针对专业能力高低，划分出技术等级，更高等级的技术人员在业务上承担更大的责任，到一定程度后还要担负起培养新人的任务。
自上而下的继任计划在制定时，作为第一备选人的继任计划要具体详细，包括目标岗位、备选人与目标岗位的差距、培养计划等。而其他备选人则可以简化设计。继任计划在企业里可以是公开的，也可以是半公开，即只针对管理层公开，也可以是完全不公开的，公开与否取决于企业的文化环境及战略决策。但是笔者建议最好是公开，公开的继任计划可以给管理者和员工更加明确的发展方向和动力。尤其是中层管理者，一方面是高层管理者的后备人选，一方面肩负着培养继任者的重任，公开的继任计划可以给予其压力，并敦促其更专注于合格后备的培养，以便于自己能够在计划期内脱身赴任。
经历“明确关键岗位及岗位要求——绘制人才地图——制定继任计划”几个环节后，继任计划在推行时，还必须要注意以下几个方面：
1、 一定要获得企业所有者或CEO的支持。继任计划如果由人力资源部来牵头组织实施必将是一个根本性的错误，不仅难以按计划实施，甚至可能带来难以估量的后果。继任计划的领导责任在于一定要由CEO承担，如果CEO不支持系统的继任计划，继任计划不可能成功。
2、有效的绩效管理体系是必要的支撑。如果一个员工在当前岗位上绩效不佳，那么他也不应该有资格获得晋升、发展或培养机会，因此必须建立和推行完善的绩效管理体系，根据当前的岗位职责，尽可能客观地评估员工的绩效，并以此为依据，将绩优表现者甄选出来。
3、有必要建立企业的胜任力模型。胜任力模型是对知识技能、专业素质等影响绩效的关键因素的行为化描述。通过胜任力模型，企业可以更明晰的向员工阐述你“应该是什么样的”。胜任力模型应该是针对某一群体分别建立的，如果可能的话，针对那些人数较多的关键岗位也可以单独建立。通过胜任力模型，不仅可以评估专业能力、行为表现，还可以将道德标准、价值观和行为准则等列入范围，使企业可以在比工作绩效更高层面的维度上评估员工。
4、关注潜力评估。继任计划是针对于未来的，因此对备选人的评估不仅仅要关注目前的绩效表现，更要关注于其具备的潜力，关注其与目标岗位要求之间的匹配。
随着社会对人才管理重视程度的不断增加，企业对继任计划也将越来越重视。按照上述模式建立和运转系统性的继任计划，可以帮助企业实现在合适的时候总有合适的人在合适的岗位上的目标。
合易观点