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邵晨春,合易咨询集团咨询顾问。在组织管控、薪酬、激励领域研发并高效落地诸多体系方案,为几十家企业集团提供咨询服务。
一、目标管理的重要性
首先,制定企业的发展目标是为管理者提供协调组织整体行动的方向,从而有助于引导组织成员形成统一的行动。
其次,目标是一种激励组织成员的力量源泉。只有在员工明确了行动目标后,才能调动其潜在努力,使其尽力而为,创造最佳成绩。
最后,员工也只有在达到了目标后,才会产生成就感和满足感。当组织目标充分体现组织成员的共同利益,并与组织成员的个人目标保持和谐一致时,它能够极大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造性。
目标决定工作计划,目标是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准,只要有效把握住目标,管理活动就将是有效或高效的。有了目标后就要制定计划,并实现它。目标是需要通过努力来实现的未来的成果,只要一步一步去做就可能实现。
二、掌握目标管理的方法
1、宏观目标和微观目标。
从宏观意义上来说,企业的最高管理层,首先要制定具体的目标,例如销售额、市场占有率、利润等,然后围绕这些主要目标向下分解,分解到各个分公司、部门。围绕目标进行分解,不是简单的数字分解,而是把目标分解下去以后,再实施、控制,然后从上到下不断检查实施结果。平时就要分阶段检查,即确定每个月、每个季度的阶段性目标,然后检查实施结果,再把信息向高层反馈,反馈到高层以后,不断对目标进行再调整,这就是宏观意义上的目标管理。
微观意义的企业目标管理,就是各部门经理怎样在自己的部门里进行目标管理,怎样落实计划。部门经理首先要制定部门的工作目标,包括本部门这个月的重点工作内容、重点工作应达到的标准或者质量,如何去衡量工作目标、如何布置工作的实施进展等方面。布置下去以后,经理还要不断检查、督促、辅导,以帮助员工实现目标。经理要做“教练式”的经理,不要做“警察式”的经理,通过辅导帮助员工实现目标。
2、目标的制定:
作为管理者,目标制定要着重考虑以下几点:
(1)目标制定要合理。上级给下级制定的目标,一定要让下级往上跳就能够得着。如果跳一跳还够不着,那么这个目标是不现实的。
(2)目标要有可操作性。制定的目标需要明确的、可量化的,如是很模糊而无法操作的,只是一个抽象的概念,这就势必造成员工工作方向和工作方法模糊,降低了组织的运营效率。
(3)目标分解要将目标管理运用于全体员工。 分解总目标要将目标管理运用于全体员工,就要将企业的总目标分解到各部门、各员工身上,通过每个员工的努力实现企业的总目标。
例如,企业的销售目标是2亿,一定要把这个目标分解到各个部门,因为这不只是销售部门的事情,销售产品来自于生产部门,还要靠后勤的保障,因此这2亿的目标需要靠全体员工一起实现。企业对目标的实现要靠所有员工的努力,销售人员对完成销售目标负有义不容辞的责任,但也要依靠生产、市场、研发等各部门的共同推动才能实现。
(4)对目标设立考核标准。有了目标,定了计划,分配了任务,管理者接下来的工作就是进行考核。各企业的经营范围不同、生产规模不同,考核方式也有所不同。考核没有固定模式,但可以从中找出一些规律,即在制定计划或对员工进行目标管理时,要在关键处确定目标,考核关键地方,让员工清楚地知道考核什么,在什么地方考核。在关键处设立目标,考核要在关键处设定目标,抓住关键点,不要什么都考核,应该是越简单越好,例如,想要销量就考核销量,想要产量就考核产量,想要质量就考核质量,想要成本就考核成本,想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力等。对关键处的考核要尽可能细化。在对员工进行考核时,要注意抓重点,不要对常规的东西设立目标。例如,对迟到、早退行为,公司是有制度的,如果违反了,就要惩罚,但不应该纳入目标管理范围。
(5)考核内容要抓住重点。明确工作重心,抓住主要矛盾。对于规模比较小的企业,做好销售工作应该是当务之急,因此首先要管好销售部门。对销售人员来说,完不成指标就要扣考核分数,拿不到奖金;对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联。因为销售指标是公司的共同指标,所有员工的工资奖金、某些考核要素,都应该和整体目标有关联,让每个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的,是为前方工作提供支持、配合的,只有通过所有员工的努力,才能实现企业的整体目标。
(6)考核标准要数字化衡量。目标管理是指考核对企业绩效产生影响的、重要的因素。过去,企业曾用“德”“能”“勤”“技”考核员工,这种标准并不合理,因为其中的某些要素无法用数字衡量。所以,目标尽量量化和数字化,想办法将目标转化为数字。 企业在做目标管理时,要尽可能做到目标数字化,否则,就没有办法衡量、考核目标。目标必须用数字衡量。企业要想办法将考核目标数字化,例如企业中经常谈到的客户满意度。客户满意度是可以用数字衡量的,既可以抽样调查;也可以通过客户的流失率反映客户的满意度。目标管理中的数字。对员工进行考核时,要用数字进行考核,即将行为标准转化为数字考核。
目标管理中的数字考核表
目 标 |
修正意见 |
减少次品数量 |
控制次品率低于0.2% |
节省费用 |
控制修理费,全年不超5万元 |
加大销售力度 |
每月增加销售60万元,回款50万元 |
尽快完成技改 |
7月底技改结束,8月运转 |
加强员工培训教育 |
全年全员培训2次,管理层培训8次, 出勤率不低于96%,离职率不高于3% |
由上表可知,在制定目标时,一定要注意:
第一,具体化、数量化。例如:要减少次品数量,就是控制次品率,使其低于0.2%;节省费用,就是要控制修理费全年不超过5万元;加大销售力度,就是每月销售增加60万元,回款50万元;尽快完成技改,尽快就是7月底技改结束,8月运转;加强员工培训教育,让员工爱岗敬业,具体来说就是全年全员培训2次,管理层培训8次,出勤率不低于96%,离职率不高于3%。
第二,少用形容词,简明扼要。在制定计划的过程中,要尽可能避免“加大了”“尽快”等概念模糊的形容词,要用明确的数字,模糊的目标既不能实现也不能考核。因此,目标要具体,尽可能不用形容词,要简明扼要。
(7)考核周期要长短结合。只有控制过程和行为,才能控制结果。对员工进行考核时,考核周期要长短结合。各企业的情况不同,考核周期、方法也不同。一般来说,考核周期应该尽可能短,只有控制过程,才能控制结果。时间跨度的区别。上层目标的时间跨度可大,基层目标的时间跨度绝对要小。在企业中,岗位的工作内容、工作性质、重要程度不同,岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的。因此,考核周期也不应该相同。企业高层的工作相对来说比较务虚,越往下,工作越务实。通常来说,越往上考核,周期越长;越往下考核,周期越短。
具体可参考以下建议:
第一,公司的副总,比如生产副总、销售副总、人力资源副总等,每个季度考核一次;
第二,副总以下的部门经理,每个月考核一次;
第三,生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门,每个月考核一次;
第四,各部门下面的单位,例如生产部下面的车间,每周考核一次;有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处,对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次;
第五,对车间员工每天考核一次;对销售办事处的销售人员每天考核一次;对基层员工每天进行考核。
三、制定目标的原则和步骤
1.制定目标遵循SMART原则
制定目标必须符合SMART原则,即:
第一,S——明确具体的。即目标必须明确具体,例如,人力资源部规定年终奖金的分配方案必须在1月10日之前制定好;
第二,M——可衡量的。即目标要量化和数字化;
第三,A——可实现的。即员工愿意做、乐意做;
第四,R——切实可行的。即目标确实行得通;
第五,T——有时间限制的。即好目标是有时间限制的。
2.制定目标的七个步骤
制定目标和计划要遵循以下七个步骤:
第一步,理解并传达总目标;
第二步,制定符合SMART原则的目标。部门要围绕公司的总目标,做一些具体事情、具体规划;
第三步,确定检验部门的目标是否与上级组织的目标一致;
第四步,列出困难与阻碍,找出相应的解决办法;
第五步,列出实现目标所需的技能和知识;
第六步,列出达成目标所需的合作对象和外部资源;
第七步,确定目标的完成日期,并书面化。
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