王亚平，合易咨询（集团）机构绩效管理、人才管理、企业文化等领域实战派咨询专家，常年致力于基层政府、国有企业、民营企业的体制机制改革、组织变革研究，为上百家基层政府机构、知名国企、规模民企提供常年顾问及咨询服务。
1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、华为公司进行了先期试点。在此基础上，从1998年开始，华为公司开始了任职资格管理体系的构建工作，伴随着华为的成功，任职资格管理在中国企业迅速发展，金蝶、用友、腾讯、阿里等知名公司先后导入，并不断改善，对企业人才保留、发展、激励起到了至关重要的作用。国内其他企业也纷纷展开任职资格管理体系建设工作。
作为国有企业岗位、能力、绩效三元薪酬分配体系中能力薪酬的重要支撑，《国有企业内部薪酬分配指引》（人社厅发【2023】14号）对于职业发展通道、能力评价等做了明确的规定。企业要建立员工全职业周期的职业发展通道，合理确定员工等级晋升。新进员工、成熟期员工在等级晋升发展上应有区别对待，同时鼓励逐步成长为专家权威，技术、技能类的职业通道最高可与内设部门正职相当，高精尖的高层次技术人才、高技能领军人才可与企业高级管理岗相当。还强调要设计不同职业发展通道间转换制度，明确不同职位通道的横向流动对应关系，搭建集管理、技术、技能等全员职业发展通道，推进各类人才全面可持续发展。能力的评价要包括知识标准、行为标准、能力标准、经验标准，能力评价结果将作为员工定级定薪依据。
企业所处行业不同、发展阶段各异、规模大小不一，推行任职资格管理体系时要注意结合自身实际，量身定做，迭代优化，预防陷入以下误区。
误区1：缺乏统一规划和系统设计。
基于工作的职位管理和基于能力的任职资格管理是人力资源开发与管理的两大基石，任职资格管理体系的建设是一项复杂的系统工程，对于单体公司而言是公司层面的工作，对于集团公司而言是集团层面的工作，绝对属于公司级或集团级的重大项目，要获得成功，非常有必要统一规划和系统设计，并得到公司高层鼎力支持。从1998年开始，华为与NVQ（英国国家任职资格委员会）合作推行任职资格制度，当时华为总裁任正非先生对任职资格管理给予很高期望并高度重视，“一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3～5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”
实践中，我们发现两个普遍存在的情形：一是各部门或各下属企业自行建立自己的一套任职资格管理体系；二是购并企业各自拥有自己的一套任职资格管理体系。这两种情形下，彼此之间职位划分、职级划分（职级数量、定义、名称）、职级标准、职级评定等存在很大差异，造成了人才管理标准的不统一，为人员跨单位流动造成障碍。
对于首次导入任职资格管理体系的企业，我们建议从根儿上做到总体立项、统一规划、系统设计，确保理念统一、方法统一、力量统一。对于上述两种情形的企业，我们建议系统诊断、统一认知、总体规划、分步接轨。
误区2：追求全员全职位和过于精细化。
市面上介绍任职资格的专业书籍、专业文章及培训课件基本上以华为、腾讯、阿里等大公司作为背景案例，加上有些企业在推行时直接照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的职位体系，在任职资格管理体系建设中全面全职位展开，而且职位拆分过细、陷入了过于精细化的误区。结果不但增加时间成本和管理成本，而且增加了开发难度，加上某些职位类别人数相对较少，内部不易区分，也难以与其他职位类别形成对比，还容易引发内部的不公平感。
为了有效规避该误区，建议首次导入任职资格管理体系的企业，特别是规模不大的中小企业，优先选择处于主价值创造链条上并且人数较多（含3-5年规划增加人数）的职位类别进行突破。
我们知道从小企业到大企业的发展过程，是分工深度逐渐加强的过程。小企业里的人肯定是多面手，几十个人需要完成很多任务，意味着一个人做的工作非常有宽度。大型企业的分工程度就很高，组织的规模越大，在每个细小的职种上就可以养活一群人。这也意味着，随着企业规模的不断扩大，企业可以逐步将更多的职位类别纳入任职资格管理体系。
误区3：任职资格标准的适应性和可操作性不强。
任职资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的任职资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个。第一，片面追求任职资格标准维度的全面性。比如，有的企业建立任职资格标准的核心目标是配套能力薪酬实现人才保留和激励，花大力气建立了包括知识、技能、经验、素质、行为标准、成果在内的系统的任职资格标准，不仅带来了认证测评时很大的工作量，而且由于素质、技能等方面测评区分度不容易界定，等级评定的实际区分度效果并不好。如果单纯应用于能力薪酬，我们建议重点开发成果、关键行为、经验、关键知识和技能等维度即可，随着任职资格标准应用的拓宽，可以逐渐增加完善。第二，照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的任职资格等级标准，没有根据自己的实际情况进行“二次开发”，结果造成标准完全脱离企业实际情况，带来的结果就是在资格评定过程中，发现大多数员工达不到标准，只好放弃评定工作，半途而废。关于任职资格具体标准我们建议还是要结合企业的实际并结合战略需要适度前瞻，开发完标准后，可以开展一次验证性测评，验证标准的合理性并对标准进行修正。具体操作要点为：各专业组根据 “心理标准”抽取不同层级样本人员，严格根据模型测评，将测评结果与“心理标准”对照，分析差异原因，修正模型。
基于能力的任职资格管理是人力资源开发与管理的基石，为了确保任职资格管理体系建设成功，需要从公司/集团层面系统规划，在推行时优先关键核心职位并且做到粗细有度，最后应关注任职资格标准的适应性和可操作性。
合易观点