2024年3月7日下午14:30，由山东省轻工集体企业联社指导，山东省中小企业发展促进中心主办，合易管理咨询(山东)集团有限公司承办，山东省企业管理咨询协会协办的2024“一起益企·三赋助企”民企二代传承与创新发展专题公益讲座准时开启，公益讲座邀约了邀请工信部中小企业志愿服务专家、国家人力资源管理师、山东省企业管理咨询协会会长陈虎，合易管理咨询(山东)集团有限公司董事长陈明，合易管理咨询资深顾问郑炜、崔振皓等专家，围绕代际交替、思想融合、战略规划矛盾等民营中小企业二代传承面临的焦点问题，结合实际案例展开讨论，分享解决问题的新方法新路径，助力企业构建企业接班人培育机制，在二代传承中实现平稳过渡和可持续发展。
以下为本次直播活动的内容记录。
屏幕前的各位新老朋友大家好！我是合易咨询集团的陈虎。首先非常感谢山东省中小企业发展促进中心主办的此次线上主题交流活动。发展促进中心承担全省中小企业发展促进和服务的工作职能。下面我介绍下今天参加交流的三位嘉宾。第一位陈明女士，合易咨询的开创者。从事管理咨询30年，中国第一代管理咨询从业者，至今仍奋战在管理咨询的一线。第二位，郑炜老师，从事管理咨询20年，丰富的企业管理咨询经验。第三位，崔振皓老师，企业中高层工作经验近20年，多年的总经理经历，管理咨询经验10年。
今天话题也特别好。在中国，80% 以上的民营企业都以家族企业形式存在。这10年，近 300 万家族企业都在面临代际传承的问题。目前A股上市公司中，现任董事长为“90后”的公司有54家，其中，董事长为“95后”的有9家。这些90后董事长基本都是前任董事长、实控人或大股东的子女，占比超九成。都是在2018年之后的近5年内发生。但是大量的研究和调查发现，中国的家族企业代际传承并不顺畅，很多二代并不愿意继承父业。即使二代愿意，一代的班也是“烫手山芋”，并不好接。没有一个二代能轻易接好一代的班。
问题1：各位专家在几十年的管理咨询生涯中遇到过中国民营企业二代传承的情况吗？给我们介绍下情况？
郑老师：
这个问题我更想把它叫做民营企业的家族传承问题。我看过一份报告，《中国家族企业研究报告：中国家族企业的东方智慧与长青之道》报告中指出，在中国百强家族企业中，当前仍在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄是61岁，70岁或以上的创始人数量为26位。在中国，民营企业中超过85%为家族企业；可以看出，我国民营企业家族传承仍然是非常重要的一个课题。
其实，对于特别重视亲情、重视人文伦理的我国来说，家族企业的传承在文化上拥有天然的传统优势，几乎是刻在中国人骨子里的基因。在我国历史上大家族的传承有着非常悠久的传统，一个家族在通过打拼建立起了事业，积累了大量财富之后，自然就要考虑如何能够长久的传承下去。从历史上看，家族传承有很多种方式，比如汉代以经传家，汉至唐之间，大家族多数都是以多分支、多方投注的方式传承等等。
崔老师：
二代接班或者家族传承，这个话题已经谈了十几年了，从民营企业的创业时间来看，大概可分为三批：第一批是改革开放初期，上世纪七八十年代，这些企业的创始人大都是40后、50后；第二批是90年代邓小平南巡之后到90年代末，这部分创始人也60岁左右了；第三批是进入新世纪后，以新经济为主的企业家，年龄在四五十岁，还是正当年。目前接班压力主要在第一批和第二批，而对接班人的选择和培养是第三批创业者要开始考虑的问题。
二代接班要分两个层面看，如果从对二代的培养角度看，有些企业在十几年前就开始布局了，如果从正式的权利交接角度看，更多的集中在最近五六年的时间内。比如：山东这边得利斯的郑思敏、威高集团的陈林、南山集团的宋建波等。
郑老师：
刚才崔老师总结的很对，在我的咨询经历中，比较早期的民营企业，目前基本上已经完成了一次传承交接，目前很多是二代和三代在并行；更多的民营企业，目前处于第一次传承交接的过程中。但这种传承，并不是天然的就能够顺利完成，在咨询过程中我也见到过很多企业因为传承不顺利造成企业的经营出现大幅波动，甚至企业最终消失或被兼并的情况也有。民营企业的家族传承目前仍然任重道远，还有很多考验，目前在这方面很多民营企业还没有做好准备，仍然是在不断的探索中。
崔老师：
从国家对民营经济的重视程度看，民营企业接班已经不再仅仅是企业的家事，更是社会的大事，对地方来讲，首先牵扯到GDP、就业、税收等，从长远看，链主企业或龙头企业能否顺利交接影响着一个产业集群的兴衰成败，攸关地方经济发展前景。对山东省来说，民营企业是山东经济发展的活力之源，贡献了山东50%以上的GDP、60%以上的投资、70%以上的税收。调查显示，今后一个时期，山东每年大约有15%的民营企业处在传承接班的重要“节点”上，新生代民营企业家的培养显得尤为迫切，尤其重要。为此，山东省也陆续出台了关于企业家队伍建设、企业接班人导师制度等，目标都是为了二代能够顶住压力，守住基业，勇于创新，激发民营经济未来发展新活力。
陈总：
各位老师从宏观和微观层面以及历史角度对二代接班问题做了全面概括阐述：1、一波高峰期；2、中国企业主流是二代接班；3、时间段为正在进行时；4、二代接班任重道远。
问题2：中国民营企业一定要传承二代吗？还有别的出路吗？
崔老师：
从山东的知名民营企业看，几乎都选择了二代传承，有已经完成交接的，如信发集团、魏桥集团、南山集团、得利斯、红领集团等，二代接班后都取得了不错的成绩。还没有接班，未来应该会接班的，如太阳纸业、新凤祥、赛轮轮胎等，二代都已经担任高管，占据举足轻重的位置。当然也有个例，如烟台中际旭创创始人没有让儿子直接接班，而是交给了职业经理人，儿子只担任董事兼常务副总经理。
民营企业传承并非没有其他出路，如引进职业经理人、引进战略投资者、整体转让等。美的集团的方洪波是民营企业职业经理人最成功的案例，我所咨询过的山东一家企业，创始人就计划整体转让，创始人不想让二代接班，因为感觉做制造业太累。但大部分的创始人都会优先选择二代传承，更多的是一种文化和情怀。
郑老师：
从公司法人治理的角度来说，当然企业不一定要传给下一代，还可以有其他的很多方式，比如雇佣职业经理人，像刚才崔老师所举得美的等例子一样。但大多数企业的第一选择仍然会是二代传承，这里面的原因有很多，比如下一代对家族企业的业务不感兴趣，下一代不善于经营管理，企业遇到比较危急的困难不得已引入了外来的战略投资者，甚至国有化等等。但我总结有两个最关键的影响因素在影响着民营企业的传承选择：
第一个因素，就是职业经理人市场的不完善，职业经理人天然存在着短期思维、自身利益高于企业利益等问题，如果职业经理人的市场相对完善，企业法人治理的各项规则、法律保障都很完备，其实很多民营企业的创始人也不一定选择让下一代来接班，但是目前我国职业经理人市场还不完善，还不存在成熟的经理人市场和有效的评估机构，对企业创始人来说，是不是能寻找到合适的职业经理人，在职业经理人履职期间有没有足够完善的监督机制和保障家族资产和权利安全的资产管理机制，都是影响他们决定是不是要传承给下一代的关键因素；说白了，很多民营企业家是不得已，只能传承给下一代；因为所有权和经营权分离，这个机制目前还不成熟。我们观察很多民营企业，哪怕是上市公司，在整个治理结构上仍然不完善，企业家担心一旦自己放权撒手，企业的所有权就会随着时间的流淌也会被人侵吞夺取，所以只能靠血脉传承来保证企业的所有权不丢失。
第二个因素，就是我们在谈民营企业的传承的时候，谈的其实不仅仅是财产的传承，或者说企业所有权的传承，完整的民营企业传承其实包括：财产、事业、人脉、价值观、管理、家族六个方面（稍展开论述）。只有完整的解决这六个方面的传承，才算的上有效的传承，企业传承才会顺利，不至于影响企业自身的生存发展。这里面其实财产的传承反而是相对最容易的。这六个方面中，有一些软性的，比如人脉、家族，很难传承给职业经理人，所以这也是企业家在衡量如何传承时候要考虑的关键因素之一。
崔老师：
还有一种情况，比如浙江宁波的县级市慈溪，民营企业数量多，但很多体量不大，难以吸引高质量的职业管理人才，也负担不起培养职业经理人的高额成本，所以，只能走二代接班的路径，山东也存在很多同样状况的中小型民营企业。
陈总：
二代是主流，涉及传承问题。出路也有，少。1、职业经理人（治理结构、激励）；2、出售；3、上市。
问题3：我接触到有很多不愿意接班的二代，为什么？有何策略？
郑老师：
自古以来就有富不过三代的说法，原因其实很简单，任何一家成功的企业，都离不开创业时的机遇、环境，以及创业团队胼手胝足的奋斗，而下一代没有经历过当时创业者的创业路程，对上一代视若珍宝的事业其实是缺少认同感的，这也是很多民营企业不强制要求下一代一定要接班，而是给与他们条件，让他们自主开创事业的原因。
另外一种情况，就是整个社会大环境变化了，新一代拥有更宽广的视野、受到过更高的教育，大多数也都在求学时期有在国外生活的经历，他们的兴趣可能发生转移，就是看不上原来的企业。
还有一种就很正常了，如果不是出于强烈的责任感，很多企业家可能自己都不一定想要持续奋斗下去，更何况下一代，在打拼和享受生活之间做出不接班的选择，其实非常正常。比如近期受到很多人喷的电视剧《猎冰》，女主角就是华为的二公主，哈佛大学电脑工程和统计数据专业毕业的她，就选择了远离企业、远离电脑，进入娱乐圈。我觉得这是一种非常正常的个人选择。
崔老师：
郑老师总结的很客观、实在，其实还有一种情况就是二代对自己的不自信，分几个方面，一是很多民营企业管理基础弱，未形成体系化、规范化，人治为主，二代缺乏管理的能力和足够的经验，难以驾驭。二是核心层职业素养不高，往往是出于对创始人的个人崇拜、敬畏等因素，对二代接班持抵触态度，二代难以服众。三是受教育、西方文化、个人经历的影响，二代对当前的社会营商环境、文化和企业内部复杂的人际关系不适应。这些因素也导致了二代接班要承受巨大的压力，这种压力很大程度上就会影响二代的接班意愿。
从应对策略来说，也没有什么灵丹妙药，曾经有一位学者说过这样一句玩笑话“民营企业家最大的竞争力是生育能力”，要有好的接班人，首先要有足够多的候选人，所谓东方不亮西方亮；真要说到策略，其实很重要的一点就是接班要从娃娃抓起，从小培养，树立未来必须要接班的价值观，长大后自然水到渠成；另外如果家族枝叶繁茂，也可以扩大接班人的选择范围，不仅仅局限于子女；当然如果实在没有人接班，那就只能选择其他传承方式了。
陈总：
多因素造成无意愿接班：视野、个人兴趣和职业规划、制造企业苦、家族关系企业关系的复杂性、经济底部运行。应对则为多生娃、内外多选择。
问题4：中国民营企业传承二代中面临着哪些实际问题？
崔老师：
首先就是两代人的经营理念矛盾：在民营企业的新老传承过程中，找到传承人只是第一步，两代管理者之间的矛盾如何化解则是新的问题。老一代创业者的管理理念相对保守，对亲手打下来的基业想尽可能保持稳定，而新生代则注重创新突破。如宁波南洋车业有限公司总经理楼攀登就说，在其接班时，企业内部还是家庭作坊式的组织模式，他想通过改革推动企业现代化，进一步扩大规模，但其父亲更强调团队稳定性，这就不可避免地产生矛盾。其实，新老传承中两代企业家之间的矛盾并非不可调和，只要因地制宜、对症下药，两代管理者之间的观念碰撞也可能会给企业发展带来新的机遇。
郑老师：
除了经营理念的矛盾之外，企业“人治>法治”也是一个很现实的问题，民营企业一般都有如下的特点：创业者崇拜、家长制、个人权威。比如哇哈哈，宗总的管理特点就是不设副总，他直接管理十几个中层，网上有句话说，哇哈哈买一把扫帚都需要宗总的审批。所以，在这种模式下，创业者能够轻易调动企业内、家族内、社会上的资源完成的事情，对下一代可能是需要花费很大努力才能完成的，这个就涉及到我刚才谈到的，民营企业传承包括人脉和管理的传承。
崔老师：
另外，二代身上其实一直被大众贴上了各种各样的标签，这种标签往往代表了大家对你能力、资历的不认可。在2023中国企业领袖年会上，中原地产主席施俊嵘表示,二代会接受很多批评,最典型的是“如果不是你父亲,你也坐不了这个位置”。正因为二代身上的标签，所以他们往往天然就处在了企业核心层的对立面，这也导致二代在落地他提出的战略规划、业务选择、用人理念的时候，要付出更大的代价。只有二代真正的做出了成绩，这种标签才会被摘掉，这种不认可才会消除。
郑老师：
除了以上几方面之外，与家族或企业之间的沟通开放性、与上一代在授权放权之间的冲突、功勋群体与新贵之间的关系磨合等，也都是家族传承要面临的诸多问题。
陈总：
活在一代光环阴影下。四大差异为“战略：企业发展思路不同、文化：价值观差异、人：用人观念不同、管理：管理理念不同”。
问题5：二代接班中，如何确保企业能够平稳过渡并持续发展？
崔老师：
首先要明确一个概念，二代接班并不是简单的全盘接收，而是企业的重塑过程，是一次新的创业，需要足够的智慧和担当，不能操之过急，要徐徐图之。
二代首先要锤炼自身的基本素质，确保自己拥有旺盛的精力、工作中充满激情、不畏艰难、勇于担当等，这是二代接班人必须具备的。
接班前，要先搭建自己的核心小团队，同时对创业元老们要采取礼贤下士的态度，趾高气扬、破坏性施政以及表现出自卑性傲气是二代接班的最大毒瘤。
郑老师：
二代接班是一个循序渐进的过程，权利交接更需要一步一个脚印，二代接班初期内以稳定发展、改良改善为主，不宜冒进，后期的风险性改革要尽量争取大多数人的支持。
另外，在过渡期，有效的沟通是非常重要的，特别是与核心管理团队、技术团队、营销团队的沟通，要增加沟通频次，强化沟通效果。
对空降到企业的二代接班人，更要秉持没有调查就没有发言权的态度，在没有充分调研清楚之前，不要轻率的做出决策。
崔老师：
二代要平稳过度，真正融入企业，文化传承是一个有力的抓手，但文化是做出来的，不是说出来的，二代要通过自己的身体力行弘扬上一代人敬业、吃苦、抗压、担责的精神，同时逐步打造自己的文化标签。
在传承文化的同时，还要反思家族式企业的管理弊端，逐步导入现代企业制度的理念，但在落地执行的时候，一定要考虑接受程度和可操作性。
郑老师：
二代接班要完美实现，除了两代人的共同努力，还可以借助外部顾问的力量，如新希望集团刘畅接班刘永好，就有咨询顾问全程陪伴。
陈总：
继承7条：明确的继任计划忌讳直接任命总经理、逐步的权力转移、有效的沟通、管理团队的支持、家族和企业事务的分离、文化和价值观的传承、外部顾问的支持。
问题6：交接班过程中，两代人该如何交接？
郑老师：
方太茅理翔总结了“三三制”传承经验——带三年完成产业转型与产品转型、帮三年完成营销转型与品牌转型、看三年完成管理转型和文化转型。在此基础上进一步提出了“口袋理论”，在保证家族绝对控制的基础上进行企业的经营、管理和慈善业务。茅理翔的儿子茅忠群开辟了新的业务，实现了企业的再造，而茅理翔的女儿则选择了“女承父业”的接班模式。
娃哈哈集团的传承也是一种“创业式传承”，早在宗馥莉被任命为娃哈哈集团副董事长兼总经理之前，其已经将宏胜饮料集团打造成年入百亿的中国民营企业500强，并且在娃哈哈集团受到电商冲击时牵头带领企业走向年轻化，宗馥莉其实已经是一位成熟的企业家。
崔老师：
二代接班主要有两种基本模式：一是从企业基层做起，一步一步进阶。二是是先外部历练，再回归祖业。无论采取哪种模式，两代人文化与思想的兼容至关重要，时代的不同、教育的不同、经历的不同必然导致两代人在理念、观念、人生观、价值观、人才观等方面的差异，这些差异可能会引发更激烈的碰撞，两代人都不能固执己见，都需要站在正确的角度去思考，找到兼容性，考虑并解决所有问题。避免分歧与矛盾加剧，甚至被主观放大。
两代人要深刻理解几个概念：
一是“成长不是一蹴而就的”，一代要给二代成长的时间与空间，要给他必要的指引和帮助，二代也要清楚的了解自己的短板，虚心听取意见，双方都不要“以己之长量人之短”。
二是“明白了，不一定能做到”，理论和实践是完全不同的两回事，要用理论去指导实践，在实践中升华理论，二代切记眼高手低，一代也要与时俱进。
三是“大师一定是在失败中锻炼出来的”，一代要允许二代做出决策，并宽容他们在运营中出现的失误，这是其未来成功掌舵必须要交的学费。一代应该做的是准备好补救措施，以应对二代出现的错误，而不是一开始就干扰决策，指手画脚，继续扮演一把手角色。二代也要从失败中汲取经验和教训，不断提升自己。
四是“创新是企业发展的根本动力”，企业是守不住的,只有创新、变革、紧跟时代的发展，才能够真正把企业接住，然后发展起来。在企业现有成就的基础上，明确未来的发展战略和产品方向，并建立持续推进的运营策略，是二代接班后面临的一个重要课题，一代要给予二代充分的信任和支持。
郑老师：
前面提到的主要是概念层面，在具体的操作层面，个人有几点建议：
一是提前筹划，李嘉诚对两个儿子的规划。
二是先搞定家族，明确资产归属，有65%的家族企业认为家族有明确的行为规范和价值观，但只有38%的家族企业有书面的家族价值观。
一方面，除了“公司层面”的企业治理制度（包括三会等治理机构和正式的治理机制），“家族层面”的家族治理制度，比如治理机构（包括家族理事会、家族委员会、家族办公室）和治理机制（包括家族会议、家族宪法）也至关重要。
另一方面，华茂集团制定了《徐氏家族共同协议》，通过制定和实施正规化的家族管理和企业治理制度保证了企业的基业长青。李锦记集团也是这类治理和传承的典范，始终在家族控制和管理的前提下进行企业的运营和有序传承。
三是传承人脉，厚培根基。从现有股权结构来看，娃哈哈集团国资控股46%，工会持股24.6％，宗庆后个人只占29.4%的股权。
四是先放手，代表人物王健林。
崔老师：
其实二代接班对企业来说就是一个项目，而且是企业最核心的项目，建议采取项目管理的思路去执行。首先要有规划，包括确定接班人、接班时间表、财务事项、法务事项、应急预案等；第二要培养接班人，无论是前期的教育、还是后期的内部进阶或外部历练，有方向、有重点、有目标；三是权利的逐步交接，二代的能力越高，责任越大，担子越重，在成长中过度。所有环节中，在对企业战略经营的观点、对价值观和文化的认知、对资源的需求、对家族成员关系的处理等方面，两代人都要随时保持充分的沟通，消除误解，达成共识。
陈总：
崔老师说二代接班是一个项目，非常好，要谋划，不是自然发生，凭感觉。郑老师三三制、口袋理论、创业式传承、企业治理体系+家族治理体系，要带三年、帮三年、看三年，其中创一代提前规划、培养、逐步放权、建立良好的沟通机制、提供资源支持、建立有效的决策机制、处理好家族关系；二代提升自身能力、建立良好的人际关系、逐步接管企业、推动创新发展、处理好家族关系。
问题7：民营企业传承过程中，一个非常重要的坎要过，二代与创业元老的如何相处融合问题。二代如何赢得创业元老的认同？
郑老师：
其实二代和创业元老团队的相处和融合，我认为是需要创始人考虑的问题，排除掉少数人之外，大多数成功企业家的下一代基本上比较少会在企业中对创业元老出现态度不尊敬、争权夺利等等这种不良情况的；所有出现问题的企业，其实无非是没有解决好创业元老的待遇和激励问题，这里的待遇包括物质也包括精神，比如位置、成就感、荣誉等等。一种方式，是逐步让创业元老脱离核心业务一线，比如进入专业委员会，或者独立经营一块小业务。还有一种方式，就是自然而言的进行创业团队的淘汰和更新，其实在企业中，核心经营管理团队的不断更新是常见的。
崔老师：
打铁还靠自身硬，要赢得创业元老的认可，我认为就两个方面，一个为人，一个做事。在为人方面，保持对元老们发自内心的尊重是最基本的，也是必须的，这种尊重要体现在肯定贡献、决策前多征求意见、定期沟通、妥善安排发挥余热等具体的行为上，而不是仅仅停留在口头上。为人的第二点就是自身要谦虚谨慎、勤奋敬业，让元老们在你的身上看得希望。在做事方面，首先要做一个靠谱的人，恪守底线、有时间观念、言出必行、可托付、有安全感。做事的最主要还是体现在公司经营状态上，持续增长的业绩、高效的管理、正能量的治理风格等，都会赢得元老们的认可和尊重。
陈总：
兼外修内。展现专业、领导能力、 建立沟通渠道、尊重现有文化、理解管理层关切点、提供发展机会、逐步承担责任、建立绩效体系、倾听持续反馈和调整。
小结下二代接班模式：发于基层，成在高层，胜在管理；接班二代画像：自律、务实、组织推动力、创新力。
合易推出民营企业交接班5年陪跑1+4计划：1是一个陪跑老师，4是治理、文化、人、机制。
治理为家族、企业治理体系构建，文化为文化提炼升华、做好文化传承，人为核心团队打造，机制为绩效、薪酬机制打造。
希望能对屏幕前的创一代、接二代正在进行的企业传承有所启发，意犹未尽联系：13305418848。最后祝愿我们的创二代们能站在父辈的肩膀上创新、补父辈的短板。小孝是陪伴，中孝是继承，大孝是超越。在不同维度上补短板，超越父辈，真正给企业带来的新的可能性。从而进一步推动中国民营经济的繁荣进步。
再次感谢省中小企业发展促进中心洞察企业需求，主办此次交流活动，下次再见！
（可关注“合易人力资源管理咨询”视频号，直播回放已生成。）
合易观点