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Cases and Research Results

【绩效管理】构建战略型绩效管理体系之绩效管理体系设计及运行

来源:合易人力资源管理咨询(ID:heyeemcs)。本文约1455字,需要9分钟阅读完毕。


张颖聪,合易咨询(集团)机构专业咨询顾问,致力于企业人力资源管理体系改革,擅长组织效能提升、薪酬绩效激励体系搭建、人才培养等,曾为多家大型国有企业、民营企业集团提供咨询服务。


绩效管理是一项系统性、综合性的工程。构建战略型绩效管理体系,具体步骤可分为战略地图绘制、战略型绩效管理体系设计、战略型绩效管理体系运行。在上一篇文章《构建战略型绩效管理体系之绘制战略地图》中,笔者已详细剖析了战略地图的绘制,本文承接上文,将围绕第二步——战略型绩效管理体系设计和第三步——战略型绩效管理体系运行展开。


绩效管理体系设计

战略地图绘制完成后,企业就该考虑如何将战略计划与绩效管理有效连接。绩效管理是一个闭合的循环管理系统,包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节。



绩效目标与计划:根据战略地图展开目标分解,落实公司层级、部门层级和个人层级绩效目标,形成绩效计划,明确各层级总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等,并与公司各级员工签订个人绩效合同。



绩效执行与辅导:过程管理是绩效管理的关键一环。建议通过业绩报表、经营分析会、改进督导等方式,把过程管理做到实处。例如,通过线下或线上的业绩数据收集与分析,形成业绩报表并定期提交,以便相关人员知悉指标完成情况与经营状况,有利于过程控制与绩效改进。另外,通过召开季度或月度经营会议,对过程中指标完成情况进行分析,及时进行绩效偏差沟通,加强绩效改进督导,以辅导员工在接下来的绩效周期更快更好地实现绩效目标。


绩效考评与反馈:在绩效考评过程中,结果性指标(也称为滞后性指标)通常放到公司层面考核,以年度考核为主;过程性指标(也称为驱动性指标)放到部门层面考核,以月度考核、季度考核、半年度考核为主。人资部门应当设置科学、简便的考评流程与方法,业务部门要真正参与到绩效考评中,做好下级工作纪录、充分准备考核、客观打分评价等工作。建议将绩效考评与述职报告或述职会议相结合。在一定范围内的会议上,由被评价人对自己本周期的目标完成情况进行述职,评价人根据述职情况、业绩报表、平时纪录等信息进行综合绩效考评,同时为团队创造交流学习的机会。另外,应当及时反馈员工的绩效考评结果,帮助员工明确今后提升改善的方向。


激励改进与应用:上文提到,在绩效执行与辅导过程中,应当随时关注绩效的改进,及时复盘、及时沟通、及时调整。此外,也应将绩效考核与激励有效挂钩。比如,绩效考核结果与季度奖、年终奖、薪酬的升降直接挂钩,考核优秀的员工优先纳入人才培养计划,提供深造与学习机会,并提供晋升的优先权。


战略绩效管理体系运行

战略绩效管理体系的运行并非一蹴而就的,需要公司全员上下的共同努力,也需要有配套机制的协同支持,如科学合理的管理体系、规范标准的制度流程、战略绩效导向的企业文化、学习创新型的高素质员工等。因此,绩效体系设计完成后,还需要在企业内部进行绩效方案的宣传、贯彻和讲解。通过一系列的培训,让各个部门、各位员工都明确绩效指标计提方法以及部门和个人指标体系。


战略绩效管理体系的运行,可以先从某个部门或某个子公司展开。在运行初期,企业应当根据实际运行情况,定期评估、合理优化,形成相对规范的绩效标准和流程。随后,可将运行范围扩大,逐步有序推进战略绩效管理体系的实施运行。需要注意的是,对于在实施过程中出现的问题,企业应当及时给予解释和解决。


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