史俊仙，合易咨询（集团）高级咨询顾问，专注于企业人力资源管理体系改革，擅长薪酬激励体系搭建、绩效指标落地辅导、人才发展测评等，为近百家企业提供人力资源管理改革方案及落地实施方案。
在组织架构设计的过程中，大部分企业都会按照公司职能模块进行切分设置组织架构中的部门，如果仅仅从职责分工角度上来看这种组织架构设计是没有问题的。但是最大的问题在于，在这种组织模式下管理者很容易采取直线职能式的管理模式来管理组织。也就是部门管理者的眼睛只是盯着自己负责的“职能模块”工作，从而形成了公司组织的“金钟罩”，如下图：
组织中因为有了“金钟罩”，往往会造成以下几个问题：
1.各个职能模块存在“厚厚的墙”，各模块之间往往会相互视为“敌人”而非“共同作战的伙伴”。
2.内部沟通协调的效率低，一方面当出现问题时，员工必须将问题反映到“金钟罩”的顶端部门经理，部门经理之间进行协同之后，再次传达给员工来执行，效率降低的同时也会让管理者陷入到“日常琐碎”的工作中，而没有精力关注部门的核心绩效指标。另一方面如果需要部门之间配合的工作，往往是互相推卸责任，而非共同寻找解决方案。例如产品延期交货，往往会出现这种责任链条：生产延期是因为物资采购不及时，物资采购不及时是因为技术部门下发的采购物料计划不及时或不准确，物料不及时或不准确是因为销售与客户确认的时间延迟等等。最终把部门的责任推得一干二净。
3.各个模块只盯着“部门内部的绩效目标”，虽然单个职能模块取得绩效最优，却并不是“组织目标”的最优。
那如何打破组织的“金钟罩”呢？
一、将组织看成一个“系统”，而非割裂的“职能模块”
在组织架构设计或者宣贯的过程中，将供应商、客户、市场等外部因素纳入进来。让所有的管理者或者员工能够清晰的了解到，企业在市场中是如何生存和运转的。可以将组织比喻成一个处理系统，根据客户的需求，组织将各种资源投入，转化成产品和服务，然后提供给市场，从市场中获得利润反馈给企业。但是利润的多少要受到市场的反馈驱动。要想在市场上获得竞争力，产品和服务必须有价值点。让管理者或者员工明白，每个部门或者每个岗位都是系统中的一部分，对市场的价值点在哪里，从系统的观点来重新审视“部门内部的职能分工或者岗位分工”。
二、通过设置流程目标，将组织目标与职能目标“串联对齐”
如果将组织架构看成人体的“骨架”，那流程无疑就是人体的“血肉”，因此有血有肉才会让组织更有活力。我们就拿上文举例中产品交付这个流程作为示例来讲解。在产品交付中，组织目标是比较明确，就是必须保证产品如期交付。如何能够保证产品如期交付呢？
首先，我们要将交付的流程进行梳理清楚，明确在整个交付流程中，各个部门应该承担的职责和工作标准是什么。另外将组织目标——如期交付转化成流程目标。为了达到如期交付，整个交付周期必须控制在例如60天之内。那交付周期60天就是一个流程目标，根据在交付流程链上的职责分工来确定各个部门的职能目标，例如营销部门必须在合同签订3天内和客户确认所有产品信息、技术信息等。技术部门必须在合同确认后的2天内确认生产产品需要的物料清单并确保准确性，物资采购部门必须在20天确保物料采购到货，生产车间必须在30天内完成产品的生产，并且保证质量合格，最后仓储物流部门保证能够在5天内将货物发送到客户公司。
这个案例中就通过流程目标，将组织目标与职能目标通过串联对齐，从而保证各个职能部门的目标是一致的。
组织的效率的低下，大部门原因在于“金钟罩”之间的“职能空白地带”没有进行有效的链接。因此，通过系统思维和流程的串联，将组织管理中的“空白地带”显现出来，进行有效的衔接，并配套相关考核激励措施，组织效率自然而然就提高了。
合易观点