张润发，合易咨询（集团）机构战略绩效专家，专注于研究绩效管理以及绩效管理在中国各类组织应用，为近百家行政事业单位、国有企业、民营企业提供战略绩效管理咨询服务。
2023年，广大制造类企业面临着订单减少、销售下滑、回款困难以及资金周转压力大等一系列问题。这是许多企业老板从年初开始头疼的难题。建立企业组织绩效持续改善机制是企业解决这些问题的有效举措。
近几年，中国经济进入新常态，经济增长越来越慢，企业赚钱也越来越难了。企业老板或者高层管理者对于绩效管理越来越重视，在为企业提供咨询服务时，企业提出的管理提升服务需求中大约有80％的问题都涉及到企业绩效管理。企业纷纷选择建立绩效管理体系，期望通过绩效考核来推动企业的组织绩效持续改善，但是，经过多年的运行，收效甚微。笔者对这些企业做了跟踪分析，发现这些企业在构建绩效持续改善的组织氛围方面基本处于空白是导致绩效改善效果不佳的主要因素之一。
企业组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，并且对员工的各方面都形成一定的影响。由于对企业的日常事务、作业规程和奖励制度等的感受，员工在各方面的选择和工作都受到影响。组织氛围是组织文化的一个重要组成部分，也是组织文化建设的一个重要内容。作为组织的领导者，营造良好的组织氛围是其核心职责之一，因为，良好的组织氛围能够激发成员的工作积极性和创造力，相反，一个沉闷的组织氛围不仅会让成员觉得非常压抑，而且不利于成员的能动性发挥。
关于企业如何构建助力绩效持续改善的组织氛围，笔者对于华为、腾讯等国内优秀企业的管理实践做了一些跟踪研究，期望能对广大企业提供借鉴与指导。
华为创始人任正非在90年代就提出了“小改进，大奖励”，很多人都会觉得，为什么小改进要给大奖励，背后的激励机制是什么？道理很简单，因为每一个小改进都是非常具体看得见的东西，而且是绝大部分人有能力去做的事情。任正非曾说：“我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责，并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上，发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。要干一行，爱一行，专一行。”持续改善已成为华为比较重要的文化，随着20多年的持续推进，“持续改善”也已慢慢成为华为全体员工工作中的一个基本习惯。
腾讯公司倡导“产品至上、用户体验至上”的企业文化，公司上至高管下至员工的 QQ 空间、朋友圈，大家分享的内容都是各种产品的优化细节。员工发表了一个优化产品的小细节，一堆朋友、领导都来给员工点赞。虽然这个时候没有奖金，但会形成员工们能够内心的满足感。员工想在腾讯公司内部获得荣誉感，就得在 QQ 空间、朋友圈里发产品如何优化的，进而就会让员工天天琢磨怎么优化产品。
在构建绩效持续改善的组织氛围方面，华为与腾讯有一个共同点就是“重视员工小改善”，通过员工自发主动开展小改善来实现公司组织绩效的持续改善。
对企业构建绩效持续改善组织氛围的建议：建立“员工绩效管理体系+员工绩效持续改善”双轮驱动模式。
一种方法是在员工绩效管理体系之外建立员工小改小革激励机制，对员工开展的小改、小革等小创新活动进行即时激励，在企业营造绩效持续改善的组织氛围。这种方法的实施难点在于企业老板对于员工的激励太过于斤斤计较，老板总是期望对员工小改小革创造效益能清楚的核算出来，按照创造效益的一定比例对员工进行激励，结果是对员工小改小革的激励迟迟不能兑现，导致企业对于员工小改小革激励政策流于形式。
针对实施难点，笔者辅导企业管理者学习“城门立木”对于商鞅变法成功的意义，在推动员工小改小革活动初期，要着眼于树立“小改进，大奖励”的员工典型，不要过多关注员工奖励金额占创造效益的比例控制的精确性。
第二种方法是将员工小改小革激励融入员工绩效管理体系，对员工持续改善工作实施积分制考核加分激励。这种方法实施难点在于许多企业的管理层将员工的小改、小革及小创新等视为员工的本职工作，不同意对员工的改善性工作实施绩效加分激励，导致员工的加分激励项目太少，企业无法营造员工积极开展绩效改善的组织氛围。
针对实施难点，笔者辅导企业管理者建立重点工作推动管理机制，对于普通员工来说，给企业带来新增效益、比以前有创新、有提高的工作，不论新增效益大小，都可以纳入重点工作，对员工的重点工作考核采取积分制，不设项目限制，干的重点工作越多，绩效得分越高。
笔者在辅导企业导入绩效管理体系时，结合企业的企业文化、行业特点分别采取了上述方法的一种，针对实施的难点帮助企业采取有针对性的措施，在帮助企业绩效持续改善方面均取得了很好的效果。
合易观点