当下，众多的企业都面对着需求疲软市场现状，如何在有限的成本下，最大化调动企业员工的主动性、积极性和创造性，实现产出的最大化，是管理者，特别是人力资源管理者面对的最重大的问题之一，而无疑，制定和有效实施一套好的绩效管理制度，又是其中一个重要方面。
绩效管理的要义
绩效管理是人力资源管理的一个重要领域，其核心思想在于通过设定和修正员工的工作目标，并持续跟踪目标达成情况，并对过程中的问题进行协调解决，必要时对目标进行适当修正，以最终公司和员工的绩效和能力的不断提升。一般而言，绩效管理的工作内容大体包括：绩效目标与计划的设定、计划执行与辅导、绩效评估与反馈以及绩效激励与改进（包括绩效改进和导人，以及其他人力资源管理环节的应用）。
绩效目标的设定，根本上是基于组织对岗位的价值设定
绩效目标也有众多的理念，有如何设定目标的SMART原则，有设定哪些目标的KPI（Key Performance Indicator)、BSC(Balanced Score Card)、OKR（Objective & Key Result)等等，这些知识和工具方法，多年前都在企业进行培训宣贯，但根据个人的从业情况看，实际的使用在不同的企业还是差别挺大的。目标的设定原则是一个通用的方法，关键还是要根据企业的总体战略，经营目标，按照层层分解的原则，进行目标细化和关键目标的定义。比如对制造企业而言，如果只是一味追求人均产值（人效），有的企业就开始通过没有原则的业务外包，或不计成本的自动化设备代替人工，人均产值目标达成了，但企业的总成本目标就可能受到影响。这时，对绩效目标的适用岗位的核心价值评估，以及相应的评估要素进行识别，就成为绩效目标的基础，这无论是什么目标设定的原则和方法，其本质上是一致的。
目标行动计划执行与过程辅导，是促成目标达成的关键，是绩效管理的内在要求。
绩效目标和计划必须通过实际工作的执行来达成，才能体现其价值与意义，而不少的企业的管理中，很容易产生目标和计划看完就完了，后面交给员工自行其事，导致后面评估时已经有了很大的偏差，再纠正也于事无补。因此，对于绩效目标及工作计划的进展跟踪和过程辅导，是绩效管理的应有之意，管理者必须实时做好对员工的进展进行干预和指导的准备，有一个定期的进展和问题分析，是保证计划按期开展，目标按要求达成的基础，“甩手掌柜”看似潇洒和对员工信任，但往往出了问题会相互指责。
根据执行情况和客观条件，对目标和计划进行适时修正，是需要勇气，但绝对必须。
报喜不报忧是我们国人文化的一大特征，另外一个就是对问题喜欢掩藏，更倾向于通过个人私下解决，而不是第一时间对问题进行预警，这看似是对组织和团队的负责，然后更多的时候，却是伤害，因为没有第一时间进行预警，导致失去了采取应对措施的准备时间，当个人无法挽救时，对组织和团队而言就是绝对的伤害。所以，当识别到客观条件或执行情况有重大变化，可能影响目标的达成，则应第一时间进行反馈，以便根据需要进行资源和计划调整，实现目标最大化实现，这可能是需要勇气去面对，对组织和团队而言，绝对的必要的。
绩效评估与改善措施，必须温度与力度同在
企业实际管理中容易发生的两个极端，要么特有温度，对员工的考核不严，一切都是以管理者的感觉和评价出发决定，从而使目标失去了权威性，沦为一种形式；另一种极端是只有力度，没有温度，只按定义的公式进行，而工作过程及条件变化只是镜中花、水中月。回归绩效的第一性，绩效评估不只是看结果是否达成，更重要的还在于对执行过程进行回顾，对经验教训进行总结，制定改进计划，实现绩效水平的提升。
合易观点