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张伟，合易咨询（集团）机构生产制造企业高级咨询顾问，常年致力于企业人力资源管理、精益生产的研究与实践，为几十家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
生产计划管理是生产部门的核心工作，是通过计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务，它是公司生产经营的载体。生产计划部门根据销售部门提供的销售计划，结合公司的生产能力、质量要求，调动内外部的协同，通过统一计划，实现准时交付，最终实现公司的生产经营目标。
笔者最近服务的一家中型民品制造企业，它的生产计划主要依据市场需求和经营指标来编制，采用“库存+订单”的生产模式，为了及时满足订单需求，原材料根据库存驱动采购，部分成品也利用安全库存来满足集中发货。这种计划模式较好的适应了市场需求，但也增大了库存风险，影响了经营效益增长。
一、该公司生产计划管理体系存在的主要问题：
1. 销售订单不均衡，月底订单集中且数量大，月初必须通过预测做适当备库存生产。但目前安全库存的设定没有统一的标准。哪些型号的产品要备安全库存没有明确的产品清单，是备原材料安全库存还是成品库存没有确定的计划，而且对于安全库存的设定从生产、采购的角度都有不同的计划结果。
2. 没有明确的发货计划，生产计划只能按订单录入的顺序、并考虑车间产能的最大利用率，合并相同型号，安排生产任务。这种计划模式下容易导致某些生产难度大、数量较少的型号不能及时生产，影响最终的整单发货。
3. 成品齐套性差。由仓库负责产成品的齐套入库，但仓库没有明确的发货计划，不能保证及时齐套入库。产成品成套所需的半成品、安装配件在生产和采购过程中缺乏统一的计划，很难保证到货后就能齐套。
4. 多点式发货和多点式生产的模式缺乏统一的计划调度。各分厂产品都可以发货，没有统一的计划部门协调各分厂的生产和发货计划，各分厂的生产进度不能及时反馈，销售部门无法管理、控制订单进度，进一步影响了发货。
5. 计划变更时的协调效率低。计划变更的部门需要与众多部门沟通协调，缺乏统一的协调部门，使得沟通成本高，且往往是问题已经发生才反映出来，已经影响到后续业务。
6. 车间生产成本控制不够精细，无法实现成本的按单归集。需要大量的系统外汇总分析，效率较低，数据不准确，不能为生产管理提供有效的依据。
二、为改变计划管理的现状，提高企业的整体计划性，有效协调各部门的工作，对生产车间做更精细化的管理，项目组决定从以下几个方面进行改进：
1. 建立产供销计划一体化的计划模式，优化资源配置。把计划提升到更高的层面，使全公司的发货、生产、采购业务都按照明确的计划执行。
2. 明确产品分类及安全库存设定原则，用科学的产品分类方法和计划策略指导原材料的采购计划和产品的生产计划。在控制库存的前提下最大程度的满足迅速的销售发货。
3. 为所有订单需求明确发货计划，建立由需求驱动的生产和采购计划运作模式，使各执行部门都按照确认的计划进行运作，保证销售发货的完成。
4. 从各个层面体现齐套计划。既通过安全库存计划保证销售发货时产品、安装配件的齐套，又通过成品配套计划实时监控产品及安装配件的库存齐套。
5. 充分发挥ERP系统功能，在系统中完成生产、物料计划运行、生产任务下达、生产数据的实时确认和生产进度控制。保持生产计划执行的灵活性和可控性功能兼顾。
6. 对生产和采购的执行过程建立及时的反馈机制，对计划的完成情况做到全面跟踪和记录，对执行过程中发生的问题做出迅速反应和有效沟通。
7. 实现更精确、更实时的制造成本分析与管理功能，为定价和利润分析提供数据基础。
8. 提供准确快捷的数据和报表查询功能，为生产计划执行者和领导决策层提供方便可靠的数据依据。
三、项目组严格执行改善计划、方案，通过梳理生产计划、重塑计划流程、强化供应链管理、促进内部高效协同，最终实现项目成果目标达成：
1.产品交付及时率从60%提升至均值98%；
2.产品交付周期由7天缩短到3天；
3.库存周转次数由一月周转2次提高到一月4次，极大改善了资金的占用情况；
4.生产效率提升30%，人均产能提升70%；
因篇幅有限，本文仅对项目的整体情况进行了简要的概述和分享，各企业因行业及内外部环境和条件不同，在生产计划管理过程中，遇到的问题不尽相同，但“以客户需求为导向，实现准时交付”的出发点是一致的，生产计划管理是个复杂的系统工程，是生产管理的重中之重，在实践过程中，需要考虑的因素很多，诸如5M1E、流程、组织体系、激励机制等，不一而足，有兴趣的朋友可以添加笔者微信共同探讨。
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