越来越多的企业在推行绩效考核，但是很多企业在推行一段时间后，由于没有产生预期的绩效，反而增加了大量的管理成本，考核中途”流产“的情况屡屡发生。
一、考核以扣为主，无法落地
各考核项的标准几乎都是扣分项，个别考核项看上去有加分的机会，但由于定的目标往往是员工跳起来也够不着的，也成为事实上的扣分项。
总是被扣钱，考核肯定会受到高层、中层、基层各层级人员的一致抵触，最终流于形式，或者中途“流产”。
二、考核带不来企业要的绩效，反而增加大量管理成本
考核项大都为行为规范类指标，少数真正反映企业绩效的业绩指标由于以扣分为主的标准设置，此类指标的权重占比有限。因此，就算员工全部做得很好，企业的绩效未必能有多大提升，反而增加了大量的管理成本。
三、考核没有带来员工收入的增加，反而总是被扣钱
员工再努力，也不会带来收入的太大增长，因为本身大部分为行为类指标，企业不可能为这些目标的完成付出更多的人力成本，反映业绩贡献的指标目标定的高，权重占比低，基本也是被扣的几率更大，这样的考核很难持久。
一、找到真正的绩效考核点：KSF
KSF指的是关键成功要素。与行为类考核指标的区别是各项KSF完成情况真实反映了企业经营管理业绩的好坏。KSF一定是公司愿意付出成本换来的绩效。一般建议3-5个。
KSF 考核的好处是：1、真实反映绩效，会直接带来经营业绩或管理提升2、企业愿意付出更多的绩效成本，员工激励有了来源；2、员工做好了，可以拿到更多的收入，员工有动力。是一种超价值的分配，企业赢得的是高绩效、管理者和员工赢得的是高收入。
二、行为标准类考核：纳入积分制管理
各类行为标准类考核，如进度、质量、合规等等的考核，可以纳入统一的积分制管理，作为KSF考核的补充。
三、目标设定找到合理的平衡点，让员工付出可以多收入
KSF不同于KPI目标式的考核，他的考核逻辑是在企业和员工之间找到利益的平衡点，建立共同认可的分配机制，创造共赢的目标和结果。KPI目标更多是企业下达给员工的目标，可能是员工跳起来也够不着的 ，由于够不着，而且即使完成，收入增加的空间有限，员工就没有太大的动力。
KSF推行的难点是为每个“K”找到合理的平衡点，这关系企业的利益和员工的动力。KSF考核指标的平衡点是指在通常状态下，岗位的KSF考核指标应实现的目标值。当员工的某项KSF考核指标达到平衡点时，该指标对应的薪酬达到一般水平；当大于或小于平衡点时，该指标对应的薪酬也将对应高于或低于一般水平。
举例说明：
只有双赢的绩效方案才能真正推动企业的经营管理目标的达成，华为就是一个很好的绩效成功案例。企业绩效设计一定要要做真正能为绩效付薪，同时合理平衡好企业和员工的利益及价值分配。
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合易观点