组织效能作为企业管理的重要要素，决定着企业运行效率和成本水平，一直以来受到众多研究者和管理者的重视。组织效能，是通过某一特定的组织结构和组织文化导致高效率的运作与管理，从而提高组织在能力、效率、质量和效益等四个方面所表现出来的实现目标的程度。从这一概念描述，可以看出，通过一个与企业的业务需求最适用的组织架构是实现组织效能水平和持续提升的基础和保障。笔者尝试着就近年来物流管理这一业务职能相对应的组织架构的演变，来分析和解读企业在组织架构优化和效能提升方面的一些经验和教训，为企业管理提升提供参考。
中国自古代以来就有了驿站、邮差、镖局、马帮等等，这些都是物流的早期形态，现代意义的物流，特别是对于企业的物流而言，是源于国外的。20世纪50年代中期，美国的Physical Distribution概念传到了日本，在日本得以发扬和光大，以后又逐渐传到了欧洲、北美， 70年代末传到了中国，这样，基本上全世界各个国家都接受了这样的物流概念和物流管理学。
结合笔者的从业经历，对国内企业情况进行总结和梳理，就物流管理的引进，特别是在物流管理组织架构设置方面变化，大概可以分为类型：
1.概念引进，解决有无
笔者工作的第一家单位是一家大型国有企业，企业于上世纪90年代初就引入了物流管理的体系，对于物流管理还是停留在初步的概念引进。集团成立了物资部和储运公司，对各子公司的需求进行统一计划和运输管理，从体系上而言，是完备的，也是按现代企业物流管理的基本原则设置的。
这一设置对于一家大型国有企业而言，是合适的，向物流专业化发展，符合国有企业治理的基本要求。但深入观察会发现，在物资部和储运公司进行计划、运输、包装、仓储等业务的同时，各制造企业单位同样也有类似的职能设置，集团公司层面的设置只是解决企业物流管理专业化的有和无问题，但并没有真正将专业职能进行梳理整合，而只是简单地增设了“专业化”的管理架构设置，而各环节的管理也多按部就班式进行，重职能管理，需用户服务意识。
在这样的架构下，从业人员的数量由于相互工作的重叠和交叉而被动增设，结果就是专业化后的人员数量比原来的还多，由于增设了环节，还经常出现物资缺料而需要各种管理层出面协调，人效和组织效能自然也就无法保证。
2.职能梳理，不计成本
笔者工作的另一家单位也是一家大型国有企业，从事汽车制造业务，受益于本世纪初中国的入世，该企业加快了与国外汽车制造企业的合作步伐，在这一过程中，国外企业管理的一些经验做法也推动了物流管理的优化。
在专业的物流体系设置下，集团开展了物流公司与各用户企业的服务协议签署行动，物流公司通过协议方式，入驻各制造企业，按协定方式提供服务，用户企业将原来自营的物流职能，如运输报关，仓储，包装等交由专业物流公司进行，在实现物流专业化的同时，与企业内部职能进行了整合，避免了重复。
这一模式下，因为该第三方是集团内部企业，生产企业没有选择的权利，在协议商定时，也没有什么议价权，工作转移至物流公司的结果往往是成本的增加，而制造企业还得消化和承受企业的成本压力。出于自身成本管控的考量，制造企业只能尽最大可能将职能保留，而物流企业只能做外围服务。虽然相较与完全的增设有了进步，但并没有真正发挥第三方专业优势和效率优优势，人员和效能并没有实现真正提升。
3.全面整合，人效为先
笔者曾工作过的外资和初创企业，由于这些企业没有各种的包袱，在物流管控模式制定中基本上遵循了效率和成本为主导的原则，在计划、运输、包装、仓储和信息等各方面先行进行业务流程和资源规划，在资源获取方式讨论时，则引入主流社会化第三方物流企业，同时制定自营的模式，进行全面的模式、资源和成本比对，最终制定出组合式管理模式：计划类、信息类、运行规划类由企业自营；企业现场作业，如收发、操控、配送等，则由企业自投硬件，第三方提供人员和管理优化；场外运行，如中储，运输，包装等，则完全交由第三方运行管理，企业只进行信息集成。
这一模式下，由于引入了社会化专业资源且有了充分的竞争，在业务流程和人员效率方面有了基本保障，同时，在设计之初，就通过企业自投系统和硬件资源，从而避免了被第三方绑架式服务，为今后的服务商变更或模式调整优化提供了条件，从而实现人效和组织效能得以持续提升。
通过几种类型模式的分析可以看出：组织效能的实现与提升，是要基于适合企业实际且能够实现人效最大化的架构基础上的，因此，企业需要从发展战略出发，制定匹配企业当前需要并能满足今后发展的组织架构，然后在此基础上进行持续和适时的修正，以期实现效能的持续提升。
合易观点