来源：合易人力资源管理咨询（ID：heyeemcs）。本文约2000字，需要12分钟阅读完毕。
张伟，合易咨询（集团）机构生产制造企业高级咨询顾问，常年致力于企业人力资源管理、精益生产的研究与实践，为几十家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
笔者最近服务的多家中小企业，在实际采购过程中，多多少少都存在着供货不及时、来料质量不合格的共性问题，采购业务的开展是围绕着订单在运转，由需求部门提出采购申请，采购部门根据采购申请下达采购订单，当出现延迟到货和来料质量问题时，也仅仅是通过不断的跟催来落实，最终结果，问题仍然屡禁不止，不能得到根本性的解决，问题的根源是，上述企业基本上没有供应商管理，供应商管理才是采购业务的根本，采购部门及个人的绩效来源于供应商管理的好坏。
采购业务人员有两个层面的工作任务，供应商层面和订单层面；部分企业的采购业务人员，只会围绕着订单转，下单、跟催、协调验货、收货，对帐、付款等，实际主要是些文员类的工作内容，做着拿钱买东西的工作，出现问题时也只是通过沟通、协商来解决。
优秀企业的采购业务人员更多是围绕供应商转，筛选和评价、管理供应商，持续提高供应商的绩效，并最终将供应商纳入到产品研发体系，通过帮助供应商降本增效，在保证质量合格的前提下，持续降低生产成本，实现共赢，供应商管理好了，来料问题：物料到货的及时率和合格率，自然会变得更好。爱因斯坦说过：“我们不可能在发生问题的层面解决问题！我们只有回到问题发生的层面才可能解决问题”。所以，延迟到货和来料不合格等订单层面的问题，只有上升到供应商层面，通过选择和管理合格的供应商，才能真正解决。
例如，供应商出现质量问题，采购通常做的就是退换货，让供应商免费补货，要求供应商整改，或者按双方协议由供应商承担一定的损失。实际上，有些质量问题跟供应商的系统、流程有关，需要在供应商层面上来改进。而一般的采购没有能力、没有资源来驱动供应商来系统地解决这问题。因此，同样的问题会重复发生，从表象上看供应商质量问题发生在订单层面，而实际的根源却在供应商层面。
供应商是企业发展的战略资源，我们知道，制造企业生产成本中材料成本大约占到70%，也就是说有70%左右的增值活动与供应商有关，供应商是企业价值链的重要组成，而采购是这一战略资源的管理者，对控制产品成本至关重要。
大部分中小企业的采购业务人员，主要把精力花在交易过程中，采购降本只是顺其自然，随行就市，激进的采购业务人员为了实现降本目标，会采用强硬的手段要求供应商降低采购的价格，价格是降下来了，随之而来的是层出不穷的材料、质量、供货及时性的问题。
供应商管理是通过研发、工艺等技术人员的介入，帮助供应商通过优化流程，改进工艺来降低生产成本，供应商愿意让利给我们的企业，从而实现良性的采购降本。
采购业务除了准时提供合格原料外，对企业最大的贡献是通过供应商的管理，实现良性采购降本，转化为公司的纯利润。
虽然，有些企业有供应商管理的职能，但未达成采购绩效的预期，可以通过组织职责界定、流程优化来进一步完善，举例如下：
1. 供应商的开发、维护由研发部门、公司领导决定一切，采购只是执行，围绕订单转，基本上是履行采购基本职能；
2. 采购有了管理供应商的责任，但没有相应的权力和资源，实际管理过程中不能够达成预期；比如采购降本，供应商需要优化产品设计、改进生产流程，但采购没权驱动设计部门、质量部门，设计部门和质量部门也不愿意多做事或承担风险。于是，降本问题就成了采购的问题，而采购只能通过谈判降价。为了达成降本目标，只能推行强势做法；
3. 采购仅关注如何拿到最低的价格，牺牲了交付、质量和服务。单一指标驱动时，采购只关注价格，整天都是谈判降价，时间长了，采购会做的也就只有谈判降价了。
4. 供应商管理包括寻源、开发、准入、评估、分级评价、激励等等内容，通过持续改进，企业绩效会日益突显。
总之，供应商管理并不是采购一个部门的事，供应商管理是跨职能任务，包括产品设计、工艺质量管理、订单处理等，采购的任务是领导这个跨职能团队，驱动团队成员各司其职，协助采购做正确的事。
企业供应商管理做的好坏，关键在于是否达到下面两项标准：其一是选择、管理能满足公司战略需要的供应商；其二是每一个采购业务人员应具有供应商管理的意识，并履行好供应商管理职能。不是说讨价还价不重要，也不是说拿钱买东西有什么不对，但如果还把这作为衡量采购人员的主要标准，则表明采购在这个公司仍然是得不到重视的，采购对企业的绩效也好不到哪里去。
因篇幅有限，本文仅对供应商管理的重要性进行了概述，各企业在采购管理过程中，遇到的问题不尽相同，但“以客户需求为导向，实现准时交付”的出发点是一致的，供应商管理是个复杂的系统工程，过程中需要考虑的因素很多，诸如5M1E、流程、组织体系、激励机制等，不一而足，有兴趣的朋友可以添加笔者微信共同探讨。
合易观点