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王凯，合易咨询（集团）机构公司薪酬管理高级咨询顾问，常年致力于企业薪酬与激励研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
相信很多企业老板到了年底年初定目标的时候都会很头疼。自己强势拍板定个目标，想让高层们不打折扣的接受几乎是不可能的，都是要讨价还价几番，降一降才行。换个方式，让高层们自己报目标呢，往往离自己的期望差距又太大，还是得讨价还价几番才能达成共识。
到底要怎么定目标才能避免讨价还价呢？
首先，从制定目标的形式上来看。既然大家要讨价还价，那干脆就多定几个目标，如：按照目标高低分设ABC三级目标，A目标是老板期望的目标，B目标是老板和高层折中的目标，C目标是高层能接受的目标，不同的目标对应着不同的激励政策。当然多定几个目标并不能从根本上解决讨价还价的问题，只是让讨价还价的过程更和缓一些。
其次，从制定目标的程序上来看。总是纠结在目标高低、讨价还价的企业，是否遗漏了一个关键环节，那就是针对目标达成的深度拆解和策略研讨。蒙牛有个经典案例：大概在2000年左右，蒙牛的销售收入只有2个多亿，但在2001年，牛根生为蒙牛制定“五年计划”时，把2006年的销售目标定在了100亿。这个目标被牛根生提出的时候，所有高层都认为是不可能完成的，但是牛根生带领所有高层连开了几天的会，从这个看似不可能完成的目标倒推完成目标所需要的资源、应该采取的战略战术、可能应用的方法手段、目标推进的时间规划等等。几天会开完，再也没有高管认为这个目标是不可能完成的了，而是有了充足的信心。而蒙牛也确实在2005年就提前实现了100亿的销售目标。因此，针对目标讨价还价根本的原因不在于目标高还是低，而是高层们对目标的达成缺乏信心。通过深度研讨的过程，高层们理解了老板之所以制定这么高目标的出发点，找到了达成目标的路径和方法，学会了将看似不可能达成的目标拆解为一个一个可执行的小目标，对目标达成心里有了底，自然也就不再需要讨价还价。
最后，从企业对目标达成与否的激励机制上来看。我们不能因为高层们对目标讨价还价就认为高层缺乏责任感，或者高层能力不行。高层们之所以要讨价还价，通常是因为目标是否达成与他们的收入密切相关，关乎到个人利益了自然就要讨价还价。很多日本的企业通常不会将目标与个人收入关联起来，国内的一些企业如华为，也并没有将目标达成的结果与收入直接关联起来。在华为看来，目标是预测出来的，因此肯定是不合理的，既然不合理就没有必要和员工收入挂钩。目标是企业的战略，是企业的追求，是企业发展的决心，应该是不容忍讨价还价的。对高层的激励可以与企业战略举措的落地、组织能力的培育等过程性指标关联，让高层关注企业目标达成的过程管控，而不是只要结果不要过程，过程管控到位，结果自然水到渠成。
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合易观点