精益生产已被引入且在众多企业被培训、导入和运行了好多年，在数字化、智能化、特别是Chat GPT等技术加持的人工智能日益成熟并越来越多走进我们生活的当下，精益生产要如何聚焦关键、精准切入，方能持续提升企业生产组织与产出的综合效能？笔者结合多年TPS、精益生产学习与工作体会，从“精益”的本义出发，浅谈些许看法，以期抛砖引玉。
精益生产，又称精益生产管理，是一种源于日本的生产管理理念和方法。
上世纪80年代初期，丰田生产体系（TPS）在丰田汽车公司的大量生产管理实践中逐渐总结成形，被视为日本经济奇迹呈现的重要原因之一。它以提高效率、降低成本、改进持续性、提高质量为核心目标，通过消除浪费、聚焦价值流、实现超市式管理等措施来实现生产组织效能的系统提升。
1985年，美国麻省理工学院国际汽车项目组织了全球14个国家的专家、学者，历时5年，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行了调查研究和总结，首次提出了“Lean Production”这一叫法，我们翻译为“精益生产”。
按照我国业内对精益的主流解读，“精益”一词取义“精”字的“完美”、“周密”、“高品质”，“益”字的“利”和“增加”，更有“精益求精”的含义。今天，我们换个角度从英文本义认识“精益”，Lean原意“苗条”、“瘦身”，结合精益生产“最大限度减少企业生产浪费、降低企业管理/运营成本”的导入目标，我们认为学习、理解和应用精益，不能脱离“减法思维”这一核心。
关于产品定价，企业通常的习惯是看盈利：在现有产品成本之上叠加预期利润，就是我的产品目标价格。虽说这样的定价思维是容易理解的，但在市场竞争激烈、需求持续疲软的后疫情时代，利润导向的定价策略早已是不合时宜的了。不管是着眼企业成长的市场占领，还是企业自救的订单争夺，建立以市场价格为起点的成本控制策略，都已不仅只关乎企业发展，很多时候更是成为了决定企业生死的关键。
举个汽车圈内的例子：面对特斯拉的不断降价，众多传统车企不得不面对“不跟降价就没有市场，跟着价格就没有利润”的现实。特斯拉为何能够带头降价而屹立不倒，通过研究它的经营和生产组织，其实不难找到答案：其首创和应用的高程度模块化定义、高灵活通用件设计、高集成GigaCasting（一体化压铸）工艺，以及去中间化的直营销售模式，都是特斯拉显著竞争优势形成的重要支撑。
企业要想在价格竞争的红海中掌握更多筹码并最终突出重围，须以破釜沉舟的勇气和决心去正视市场价格走低的大趋势，不断审视和倒逼自身的产品、技术、运营和服务对标市场价格，持续调整优化、降本增效。
识别浪费，消除浪费，是减法思维的应有之义。TIM WOODS（八大浪费）因为多年的研究解读和运用实践为世人所熟知，然而，企业运营管理中可能发生的浪费绝不仅止于搬运浪费、库存浪费、动作浪费、等待浪费、加工浪费、制造过多（过早）浪费、不良浪费、技能浪费等可见的有形层面。全面的浪费（损耗）排查和管理，需要企业结合当下经营协调和生产管理现状，进行深入挖掘与细化识别。
比如，企业里越来越多的各种会议和报告，以及需要配套准备的各种PPT材料，让职场人一次次陷入汇报模板美化、字体字号颜色图表调整、工作方案重复汇报等低效内卷中难以自拔，而问题本身却常因这些舍本逐末的文体和汇报形式而流于解决。再比如，当下数字化产品设计中对产品功能不加约束的任意增设，一个个看似炫酷实则无效的系统操作，最终产出的无非只是算力和数据的冗余堆积……如此种种隐形浪费，虽更深层、更严重，却因难以通过传统方法识别，而更易被遗漏、被忽略。
精益生产理论认为客户定义的价值是衡量动作有效性的唯一标准。这一原则在组织目标分解下沉的过程中其实也同样适用：能够保障组织整体目标达成的部门分解目标和配套支撑措施，对于企业来说才是有价值的、有效的。
然而现实中，不同职能团队在确定自己的团队目标时，往往无法站在公司整体战略经营目标达成的视角去考虑，导致个体和团队目标与企业整体目标相脱离，甚至相悖离。
比如，质量部通过增加检验环节和频次来确保产品合格率，本应由供应商完成检验、交付后直接上线的零部件，却因增加了交货后的再检验环节，及其应对时间的不确定，而被迫做大库存，由此导致的二次搬运本身也会增加零部件质量风险。类似例子，在大型制造企业比比皆是，团队目标的彼此割裂甚至对立，造成了企业成本的显著增加，而这些成本增项并不能为外部客户带来额外增值，这种隐形的浪费无法通过常规精益技术去识别和改善，需要内部团队树立真正的减法思维，以客户价值为根本立基点，跳出小团队思维局限，去系统考虑决策、积极促成协同。
精益学习、应用和推广，万不能止于程序、技术和工具的探究，更重要的是理解和掌握精益理论的本义和精髓，树立减法思维，根据企业自身实际，动态识别和深挖各类隐形浪费、深层浪费，灵活和有效地组合使用各类精益管理技术和工具，系统提升精益管理工作效率与改善效果。
合易观点