李明宇，合易咨询（集团）机构专业咨询顾问，国家人力资源管理师、创业咨询师、心理咨询师、职业生涯规划师。致力于组织效能提升、员工赋能、文化领域研究，持续关注组织创新发展，曾为国有企业、民营企业、社会组织、政府等多种形态组织提供咨询服务。
如果说第一部分，激发下属的工作动力和激发大家参与团队讨论的热情是起点，那么本次将继续围绕教练式引导赋能团队管理，结合吴士宏老师的分享，做一些问题难度升级和进阶的改善。本次分享将围绕团队解决矛盾冲突和跨部门沟通难题，也是两个大家比较头疼的场景展开。
两个teamleader吵起来，在企业里还是非常常见的。比如研发和市场“需求太急，研发赶不及”的争议，销售和生产 “承诺交期与产能状况不足”的争议，人资和业务“业务量激增人员供给需求不能有效满足”的争议等。
团队领导者在处理冲突和意见相左的时候，盲目地各打五十大板，只是暂时压下冲突但冲突并不会得到实质性的解决。教练式领导力给出的建议，是“协而不调”，不要将无谓的时间花在调解过去的矛盾中，而是通过面对面的方式，进行协商。而协商的关键，就是强化共同目标和共识行动。
首先，团队领导者应该理解在这种发生矛盾或冲突的情景中，大多数发生争议的双方，会站在本位的角度思考问题，即通常是局部利益而非整体利益的视角，同时发生矛盾的当下大部分人都会陷进情绪里，而不是问题本身。所以领导者应该引导当事人“跳”出来，不要“陷”进去。“你到底是想赢，还是赢得辩论？”在当下就是一个好问题。领导者试图帮助双方找回共同的目标是什么，是化解矛盾冲突的第一步。
其次，置换一下角色场景，核心管理团队成员之间的冲突和矛盾，通常来源于双方的不理解，即使有很深的信任基础。比如当一位职业经理人按照自己的思路向董事长陈述某个事项的解决方案时，有时会陷入到方案的细节和逻辑上，然而做为董事长，一定最关注这件事情的核心价值。如果沟通过程中，一个关注方向，一个关注细节，通常就会强化大家对对方不关心执行亦或是和自身关联不大的主观臆断中，但如果谈话的目标定义为如何实现用户的十倍速增长等双方共同关切的问题，职业经理人“上台阶”汇报，董事长自然愿意“下台阶”聆听。
以上两点，在提示我们，团队中不论是核心领导者，还是细分团队的teamleader，我们因为角色认知的不同，在问题沟通时比较容易陷入细节，忘了共同的目标，一旦真的提出来，自己也会觉得震惊，自己居然会忽略了这件事。所以，作为教练式领导者，你要用好“强化共同目标”这个工具，经常把团队从具体的事务里拉出来，大家一起盯着更高的目标时，姿势自然就从面对面、对立，变成了同一个方向。
明确了共同目标，接下来只需要再续上一个问题，即“我们准备怎么做，来实现这个共同目标呢？”在这个环节，也有两个需要注意的事项，一是坚持“协而不调”，以协同完成目标即可，二是不要给对方提要求，就说自己准备怎么做，一旦给对方提要求容易陷入相互指责中，感觉这一点，对于家庭中的亲密关系同样适用。
因此矛盾的产生可能有多种原因，背景不同，立场不和，理念不合，甚至是性格不合，但最关键的是，不纠缠在过去，协而不调，锚定住共同目标，那大家自然是同一个方向了。
迈过协调冲突这道坎，我们来着手考虑如何促进团队的高效协同，组织为达成共同目标而生，但方式却需要组织中的人既有分工又有协同，无论公司大小，大部分项目都需要调集各种各样资源去合作完成。但通常的情况是，有多少个部门，就有多少道墙。
合易咨询的客户朋友，会比较熟悉“无边界职责梳理”这个工具，不论是咨询项目落地还是HR进阶案例课程，都有向大家介绍到，而吴老师给出的方式方法，也恰恰有异曲同工之妙，即建议通过“倒推梳理业务流程法”，来化解部门墙问题。
这个办法，也即回到最终目标上，从用户价值来倒推业务流程。公司生存需要有利润，围绕公司核心业务，每个部门做为业务链路中的一环，依然可以通过上台阶的方式，把大家都拉到公司的利益、利润这个更高的目标上来。教练式领导，提倡在处理协同的问题上，既不用指挥，也不用哄着对方，而是要朝着最终目标，一步步引导团队，协同作战。具体做法如下。
第一，确定重点，重新共识，让中、后台各协同部门再次感受、感知到核心目标。
“咱们在争论谁更重要的时候，有一个共识大家都应该毫无争议，就是我们都要从用户出发”，通过确认客户目标，根据最终的目标再找到重要的问题。团队需要达成共识的问题，即“最终要交付的用户到底是谁？”“这些用户下单的理由到底是什么？”
第二，倒推完整商业流程而不是公司管理流程。按照商业模式倒推，从“钱从哪儿来”这条线往前捋，看要让用户买单，我们必须完成哪些事情。用户为什么买单？产品必须长什么样子。能让产品长成这个样子？是产品的包装设计吗？是产品的开发吗？一直往前倒推，直到梳理完商业流程的主干。
第三，首次梳理不要事无巨细，要审核关键环节。如果事无巨细的梳理，又会陷入细节出不来。啥叫关键？没有这个环节最后客户无法买单。关键环节的判定标准也很简单，就是看它能否为最终目标服务。比如一个实用性的产品，好看的包装可能是加分项不一定是刚需。而且商业流程上的环节，越少越好，因为这能证明你能用更少的环节，高效交付给用户他需要的产品。
第四，回到管理流程中分工和确定标准。当商业模式流程确定了，团队就会知道，这个环节为什么要存在，处于什么位置，为了上下衔接和润滑，你需要做到什么程度才算工作完成。这时候，我们才能回到管理流程，开始进行分工了。所有部门都很重要，但是大家的重要点不一样，刚刚我们捋出来的关键环节，这些部门是直接服务用户的，他们一定是必须存在的。那其他部门也重要，只不过其他部门的用户，就变成了内部的业务部门，服务的是业务部门的成员，需要给他们支持。
通过梳理商业流程，我们还会发现原来的管理流程里有很多是白费的、脱离商业价值的。即把握“公司内部的管理流程一定要服务你的商业模式流程”这个原则，坚决不坐在办公室设流程。然后根据发展和变化，去定期或不定期修复流程运行中的“BUG”，仿佛像对建筑进行定期打扫和修缮一般。
第五，一直把握住“商业流程在先，管理流程是服务于商业流程”这条主线。因为市场环境在不断变化，迭代更新管理流程也就显得非常有必要，它的迭代更新程度与团队协同效率是正相关的。比如你发现目前订单交付缓慢，那一定要把这个流程拿出来晾一晾，重新审视流程中冗余或不给力的点，然后通过再次优化疏解淤堵的部分。当然你也可以借助合易咨询等专业力量通过精益管理改善的方式，梳理流程回顾流程，从而更好地为组织降本增效。
以上为教练式引导赋能团队管理的第二部分分享内容，第三部分将继续为大家分享调团队建设方面的内容。
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