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张伟，合易咨询（集团）机构生产制造企业高级咨询顾问，常年致力于企业人力资源管理、精益生产的研究与实践，为几十家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
一般来说，插单是指生产计划已经安排好的情况下，新增的订单，而且这些新增订单的交期要早于已排产的生产计划，正常执行中的生产计划，每个生产订单都经过核料（MRP运算），并且生成了采购计划和生产计划，采购部门和生产部门即将或者已经按照这个计划安排了采购和生产，而插单往往比较紧急，并不能及时按照上述流程运转，稍有不慎，就会对正常生产计划造成非常大的影响。
笔者最近在调研时遇到的两家企业，对于插单出现了截然相反的两种处理方法，A企业老板得意地炫耀他的企业可以接任何紧急的单子，凭借的就是他的企业接受插单的超强能力，公司的业务人员随意承诺，生产每天面临大量插单，苦不堪言；B公司老板认为插单严重影响生产秩序，一是频繁换型影响效率，再一个插单占用已排产的生产计划的生产能力和物料资源，致后续生产计划不能完成，所以B公司在生产计划执行过程中，基本上不允许插单，只能按接单先后顺序顺延，生产组织倒是相对简单了，可是为此丢失了很多订单。
插单处理的不好，确实很费钱：
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换产损失，正在生产的产品要停下来，原料、半成品要更换，SOP、检验作业指导书等标准化文件也要更换，设备参数、工艺、工装、模具等要换型，员工在换产期间的等待、物料的搬运、移动等；
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管理浪费，重新核定插单所需的各项资源，包括人、机、料、法等各生产因素的准备情况，以及计划相关职能的协调工作，如计划的调整、变更，采购交期的协调，其他客户订单交付的协调等等；
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资源占用，插单多数比较紧急，来不及驱动采购，只能先占用其他客户订单的物料需求，在等待采购期间，会影响一个或几个客户订单的正常生产和交付；
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产能损失，物料占用后，如果不等待后续物料到货，就只能根据现有原料库存去安排这部分产能，生产的产品多半是库存，即使将后续订单提前，因未到发货期，这部分产品仍要做库存管理，同样占压着资金。
上述两家企业对于插单的做法都走了极端，A企业增加了费用，生产成本高，而B企业长此以往，会丢失订单，销量上不去，最终费用分摊到每个产品上，单台成本也会高，那我们如何处理好插单，为企业省钱呢？
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定制化与个性化是未来的发展趋势，应持续提高企业的插单冗余度，即通过精益生产的工具和方法提高生产的柔性，减少换型时间，在此之前，插单的多少要与企业的管理水平匹配，是否插单要从公司的利益出发，产销不能有本位主义，应识别是否是真正的客户需求，同时，应严格设定插单的数量；
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尽量避免紧急插单，生产计划中，同类产品订单生产完毕后，顺序插单而非中断当前订单生产，对生产成本影响小些；
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插单时做好延时生产准备，以减少对后续订单交付的影响；
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插单时，虽然来不及驱动采购，但物料需求计划（包括辅助物资）仍然要提交采购，避免物料占用后，后续计划无法执行；
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营销部门应致力于持续做客户需求引导，万物皆周期，按周期下单和生产交付，能够保证更多客户利益的同时，大幅降低企业的运营成本。
您公司是否为插单烦恼，是否尚未建立插单相应的规则，欢迎来电邀约，入企切磋交流。
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