李明宇，合易咨询（集团）机构专业咨询顾问，国家人力资源管理师、创业咨询师、心理咨询师、职业生涯规划师。致力于组织效能提升、员工赋能、文化领域研究，持续关注组织创新发展，曾为国有企业、民营企业、社会组织、政府等多种形态组织提供咨询服务。
笔者做为人力资源管理专业背景的管理咨询顾问，在校接受专业期间印象最深刻的、被专业老师种下种子，就是人力资源管理的核心是“激励”。随着从事人力资源、企业管理和咨询工作，也在深刻践行从“激励”出发，实现“激励”效果的专业实践“初心”，当然随着职业生涯的演进，时代在变，重新从组织发展的角度去思考，又把人力资源管理中的“赋能”，也列入到了这个清单里。围绕“激励”和“赋能”，每一次方案的设计、课程的打磨、项目的交付甚至是一篇文章的创作，不会迷失方向。
从这个原点出发，今天想与大家一同从分蛋糕的视角，重新审视调薪。在企业中，调薪总是一把“双刃剑”，既需要丰富的实操经验，又需要基于薪酬管理的专业智慧，调不好往往就背离了我们的“初衷”，是Boss和HR都不乐见的结局。因此，今天想纯粹从分蛋糕的视角，重新审视调薪，让我们在清晰了底层逻辑的状态下，不在复杂的情境下迷失方向，从而保持清晰的思路和随机应变的专业智慧，在调薪这项管理动作中，拿到“难而正确”的结果。
做出调薪决策，是一件有些“难”的事情，难来源于调薪潜在的风险。即大家已经习惯了既有的利益分配格局，所以调薪意味着原有的分配规则的调整，大家在企业调薪过程中，会一定程度上对“蛋糕重新分配规则”产生过于乐观或悲观的预期，因此合理管理调薪预期非常重要。
那什么情况下，调薪是恰当的呢？
1.1 企业的蛋糕在逐渐做大，分配机制的更新没有赶上企业发展的进度
因为胖东来敢于分享发展成果，所以胖东来在商超领域业绩独树一帜，总结胖东来的关键成功经验，就是分配机制要跟上企业发展速度。企业的蛋糕越来越大，一定程度上伴随着平台上的人的能力在逐年提高，人的价值需要在企业发展进程中得到彰显。因此，我们提倡要让员工恰当合理的分享到企业发展的硕果，因此当“大河有水”，小河里呈现“激励不充分”的情况下，应当做出适当调整。
1.2 薪酬结构制约企业发展内生动力
当企业薪酬结构、标准及体系不能满足企业发展需要时，也是比较好的调薪时机。如固浮比设置不符合岗位特性、现有薪酬结构对销售等关键岗位形不成有效激励。
1.3 关键岗位薪酬水平滞后于市场水平
关键岗位的薪酬水平滞后于市场水平时，企业一方面无法继续从市场上吸引优秀人才的加入，另一方面，不利于保留已经内部培养或吸纳的企业内部优秀人才，从而容易形成流失。如研发等关键岗位，恰好跟企业发展现状和未来一段时间发展潜力成正相关。
重新优化和设计“分配规则”时，究竟要关注哪些关键事项，对应调薪的关键动作呢？一起分析梳理一下吧！
2.1 第一刀：切分多少蛋糕——总额切分，明确调薪定位
员工薪酬是人力成本的重要组成部分，是企业运营成本的一部分，年度调薪直接影响着企业来年利润，且按照我国现行的劳动法，员工薪水一旦调上去了，将来再降下来可是很困难的一件事。基本工资的增长除了带来员工工资成本的上升，还会带来附加的以基本工资为基数计算的其他薪酬和福利成本的增加，比如年度奖金和保险。所以在建议调薪前，HR自己需要先算一笔账，计算一下调薪将会对为企业未来的经营状况带来怎样的影响。
对于很多国企来说，有着严格的薪酬总额管理限制，因此在总额这件事情上，除了其他有利的政策支撑方便灵活变通，在总额这件事情上更多操心的是管控。而对于民营企业来说，总阀门恰恰是调解的第一个判断点，基于调薪目标，是收还是放，收放的比例，需要结合企业经营现状、近阶段的发展预期和以往调薪习惯等因素，进行综合研判确定。其中，前两者代表了企业的可分配薪酬的规模，后者代表了基于过往员工的调薪预期。只有明确总量的前提下，方便对可以切分的蛋糕部分，设置进一步切分的规则。
2.2 第二刀：哪些直接切、哪些需要通过机制抢——明确薪酬结构
第一刀切出了可分配的预期，在基于总量可控的范围内，我们来明确进一步分配的规则。第二刀需要我们明确调薪的倾向性，解决如“倾向哪些岗位，如何倾向”的问题。如通过市场调研、研发人员流失数据，反馈公司核心研发岗位激励不足的情况，那么在调薪过程中，公司侧重加大研发人员的激励力度，则可调控的拟增幅总量，需要给研发岗位留出较大比例。同时，考虑增配薪酬额度的部门或岗位，增配的方式，是增加研发人员固定部分收入、或增加业绩奖励、亦或是增加研发奖金的比例和种类等。在这个环节，薪酬结构的设置、岗位固浮比设计及分配机制是关键。
2.3 第三刀：每人分到的蛋糕——明确调薪规则并进行薪酬套改
明确了分配的倾向性，已经将调薪的目标实现了一大半。当一块切下来的大蛋糕，根据调整整体指导思想和分配路径切完第二刀后，第三刀的切分也很有技术难度，即调薪政策落实到每个人身上，要顾及员工的调薪预期和感受，又要保障内外部公平性。通常情况下，我们会引入岗位价值评估和人岗匹配评估两项评价机制，重新评估岗位价值，进行类人才盘点的人才胜任情况分析，保障分配的内部公平，又要引入薪酬水平外部调研，保障薪酬外部公平性，并验证是否符合调薪的整体薪酬水平策略。通过规则和调整机制，将人置于新的薪酬分配机制中，通过薪酬套改初步结论，进一步平衡薪酬调整预期，以期达到新分配机制下的动态平衡。这个环节，除了技术操作，调薪相关的沟通也很重要，能够帮助员工更好地理解调薪相关的决策，明确阶段目标，从而适时调动员工的内驱。
2.4 分蛋糕前跟大家讲清规则，让切蛋糕本身发挥长效作用
当分蛋糕的新规则确立下来，要重视规则的宣讲，就仿佛我们已经为运动员刷新了赛道和赛制，新的赛道设置和赛制规则的熟悉，将决定运动员、教练员调整训练的方式，为拿到新赛制的胜利作出有效的努力。因此，重新申明并理解规则，对于调薪尤为重要，只有大家理解规则，并应用规则，以期规则的持续优化带给组织的增长动能。
正如童话故事中，王子和公主幸福地生活在一起的HappyEnding，我们也希望调薪后能到达到一种全新的平衡状态，为下一个“精彩”的故事埋下伏笔。那么我们期待的HappyEnding，是有哪些要素构成的呢？
3.1 管控员工的调薪预期
放在第一点上，是因为这点真得很重要。如果我们在调薪过程中，细节操作不当导致员工调薪预期过高，员工面对现实会产生消极反应，对调薪工作推动极为不利。因此调薪过程中，切忌单纯用“我们要涨工资”来调动员工参与调薪工作的热情，而应该把公司进行调薪操作的基本诉求与员工潜意识对调薪认知做对齐。
3.2 利用好调薪调动员工内驱力
调薪政策，基于平衡前提下的倾斜，如倾斜核心岗位、核心人才、潜力人才等，是一种激励的契机，因此利用好调薪时机，与员工做阶段工作反馈，并通过调薪调动和进一步激发员工干事创业的热情，让机制和人才在发展中相得益彰。
3.3 通过调薪化解积存的问题
调薪过程中的岗位价值评估、人岗匹配评价等工具和方法，能够帮助管理者平衡很多积存的问题，如不适岗人员的调整、职位整体薪资水平因历史因素过高、部分岗位没有做到优劳优酬、岗位之间同岗不同酬、职位横向或纵向晋升空间不足、任职资格体系不健全等问题，都通过调薪充分暴露，并恰当地予以考虑，匹配完善激励机制，是一个很好的时机。
调薪不可能包治百病，但很多问题会在薪酬中暴露出来，是牵一发而动全身的那个“线头”，牵好这条线，能够帮助我们化解很多管理难题，在“分蛋糕”这件看似不起眼的小事里，有大文章可做，这也是很多公司聘请三方专业机构帮助他们进行薪酬体系系统规划和落地的重要原因，在三方的“客观”视角下，很多棘手的问题可以通过乙方视角进行化解。
（欢迎您在评论区留言，将您对调薪的困惑、吐槽亦或是避坑指南、成功经验，和大家一起分享！）
合易观点