史俊仙，合易咨询（集团）高级咨询顾问，专注于企业人力资源管理体系改革，擅长薪酬激励体系搭建、绩效指标落地辅导、人才发展测评等，为近百家企业提供人力资源管理改革方案及落地实施方案。
企业在进行薪酬激励机制设置时，大部分会设置奖金项目。好的奖金激励机制，可以有效激发员工的积极性，实现公司业绩增长和个人的成长，达到“双赢”状态，那接下来我们就一起探讨一下“如何设置科学合理的奖金激励机制”。
大部分企业在做奖金激励机制设置时，往往是基于销售额设置提成或者基于利润核算奖金。不论员工做的多少或者做的怎么样，有没有付出100%的努力，都会得到奖金激励。这样的奖金激励机制，其实是一种收敛的激励系统，而不是一种扩张的激励系统，很容易导致员工“躺平”。尤其在一些业绩不错的企业，会导致员工躺在已有的业务上不动，不会主动进行业务的扩张或做增量业绩。长此以往，企业业绩实现不了增长，靠“老本”的发展状态，是极其危险的。
因此，奖金的设置一定要凸显出“绩效改进”，绩效改进也就是“增量业绩”。增量业绩主要表现在增长、增效、增肥，也就是利润、收入的增长；成本、费用降低；新品类、新产品、战略目标实现等。基于“增量绩效”的奖金设置，在业务上升期，可以有效保障员工的激励，但当受到外部环境影响，业绩很难增长时，可以通过引导员工“增效”设置奖金激励，将节省的费用提取一定的比例作为奖金。当企业需要战略转型，开发新市场、新产品，需要引导“增肥”时，对作出“增肥”贡献的员工进行奖金激励。很多企业往往会忽略“增肥”的奖金激励，如果对当期不产生经济效益的工作，但对公司未来发展具有重大意义的工作不进行奖励，很容易导致员工目光短视，不愿意做一些“战略性”工作。
大部分企业在做奖金设置时，是按照财务业绩指标做激励，例如收入、利润、回款等，但是财务指标的核算具有一定的滞后性。另外财务指标核算的口径和规则也相对复杂，不能对员工实现“当期”激励或者“直接明了”的奖金激励。还有对于一些做出战略性业绩贡献的工作，并不能在短期内体现在财务指标上，也会导致员工的短视。因此，在对员工奖金激励机制设置上，建议基于“价值贡献”设置奖金激励机制。例如华为的业绩分享激励机制：个人业绩分享=收入×基础系数K1（对价基础-如服务器系数、非服务器系数）×场景系数K2（如客户、行业系数）×盈利系数K3（如基于价格情况设置）。这样的分享机制，既考虑了财务指标收入，又体现了价值贡献。奖金的激励导向一定基于“价值贡献”，这样员工才愿意做“增量绩效”，公司才会发展的越来越好。
在为企业进行咨询服务时，老板经常会有这样的困惑：“单独拿出一个员工，绩效得分都不低，拿到的绩效奖金也很高，但是公司整体的经济效益却不好”。出现这种现象的主要原因是绩效奖金的激励是基于个人绩效。个人的绩效指标一方面是没有从公司整体目标出发进行层层分解，另一方面在考核时往往会避重就轻，首先完成自己容易完成的指标，最终得分都很高。基于个人绩效的奖金激励机制，还会让员工为了利益斤斤计较，只关注个人的指标或部门自己的指标，不关注其他指标，缺乏彼此之间的配合、协作。因此，在奖金激励时一定要基于“团队激励”而非“个人绩效激励”，保障“大河有水小河满”。基于团队激励是一种“自上而下的”奖金分配机制，首先根据公司整体的经济效益情况，形成公司的奖金池，然后根据部门的贡献形成部门奖金包，由部门再分配到个人。
奖金激励机制一定要结合外部经营环境、内部公司发展以及员工的士气进行适时调整。科学合理的奖金激励机制，一定是可以促进和激发组织活力的，能否提升组织活力，可以通过以上三个方面进行衡量，一是看是否能够给公司带来增量业绩，二是看能否鼓励到做出“价值贡献”的员工，三是看整体的团队氛围，是否能激发员工的积极性。
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