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王凯，合易咨询（集团）机构公司薪酬管理高级咨询顾问，常年致力于企业薪酬与激励研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
国企三项制度改革已经推行30年了，实际效果怎么样大家都看得到。真正的落地推进似乎就是近几年国家及各省市相继出台国企“深化三项制度改革专项行动方案落实落地”政策以后，明确时间表、路线图、责任人。
而这其中，在人事制度改革方面，最难做到的自然就是管理人员能上能下，员工能进能出。为了让人事制度改革落实落地，国家及各省市都是多措并举，强力攻坚。根据人民日报报道，2021年，中央企业、地方国有企业管理人员竞争上岗人数占比分别达到42.9%、37.7%，末等调整和不胜任退出人数占比分别达到4.5%、3.0%。在山东省国企改革的总结中也提到了：2020年山东省属企业管理人员“下”的比例达1.1%，较2017年增长137%，20户省属企业对管理人员实行了淘汰。近期网上热议南网资本的末位淘汰，条件很苛刻，哪怕完成绩效任务、绩效合格了，只要一次末位就得降岗、还得扣钱。除了降岗还降层级，一次降好几岗的那种，一次末位就“一朝回到解放前”。
我们在咨询服务过程中，也不断有国企提出要推行末位淘汰，甚至有的企业连绩效考核还没有推行起来呢，就急着出台末位淘汰管理办法。由此可见，末位淘汰已经被越来越多的国企所采纳，成为国企人事制度改革真正落地的一个主要抓手和一把“利刃”。
那么国企推行末位淘汰需要注意什么呢？如何才能更好的利用末位淘汰这个“利刃”呢？
首先，我们必须要明确，末位淘汰并不是指排名末位就一定要解除劳动合同，实际上，末位淘汰包含了调整岗位、降低薪酬、待岗培训等不同的处理方式。直接依据末位排名就解除劳动合同的做法存在很大的安全隐患，因为排名末位并不能直接证明员工不能胜任工作岗位，且根据劳动合同法的规定，员工不能胜任工作岗位，还需要经过培训或调岗，仍不能胜任工作的，才可以按照法定程序解除劳动合同。
其次，末位淘汰不能只是淘汰基层员工，而应该是分层淘汰。国企要实现干部能上能下，推行末位淘汰是一个比较好的方式，当然基于很多人对末位淘汰概念的误解，我们可以将其设定为末位降级或末位调岗，毕竟干部淘汰下来也没有必要直接待岗，调整到基层岗位是更好的选择。干部能“下”了，末位淘汰的氛围才能在国企中逐步建立起来，员工的能“出”才顺理成章。
再次，末位排名的依据要足够充分。很多国企推行的绩效考核其实是形式大于实质，工作目标是自己给自己报的，完不成的目标根本就不会上报。每个人都按目标完成了，分数也就没有多大差异，这种情况下的末位排名就很难让人信服，员工自己不会认可，干部在打分或排名的时候也很为难。因此建议国企的考核也要遵循“3-5年战略规划——年度经营计划——年度公司级目标——部门级目标分解——员工级目标分解”的程序，分解的方式可以是自上而下也可以是自下而上，可以是KPI，也可以是重点工作任务，但无论哪种方式，都应该将员工的工作目标真正与公司战略目标的实现关联起来，让大家的日常工作任务饱满起来，规避每个人的目标肯定能完成的情况，真正区分出工作表现优劣。
最后，要注意末位排名的范围。既然要实行末位淘汰，那就不可能是每个部门单独排名，而只能是扩大范围排名，这样才能合理控制淘汰的比例。但是扩大范围排名会面临一个棘手的问题，每个部门的考核打分人手松手紧不一致，有的部门考核分可能普遍偏高，有的部门普遍偏低，如果不加区分直接排名，那每次淘汰的都是那个打分手紧的部门。为了避免本部门人员被淘汰，大家就会争相打高分，考核陷入恶性循环，因此要对各部门分数进行处理后再进行排名。处理的方式通常是用部门分数做基数，因为部门分数通常是领导层集体考评的结果，相对客观。可以做加权处理，如部门分数占一定百分比；可以是用部门分数与员工平均分的系数，整体调低员工分数。
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