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于令春，合易咨询（集团）政务及国企改革专家，致力于政府、开发区及国有企业改革，为近百家政府机构、开发区和国有企业提供咨询服务。
平台公司转型的方向是“三化”，即实体化、产业化、市场化。平台公司原有的主要功能是融资，筹集资金从事基础设施建设、公益设施建设和重大项目投资，从根本上说还是政府需要什么就做什么，专业化、产业化程度低。未来平台公司应剥离地方政府非经营性项目的融资职能，从“融资端”向“投资端”转变，优化产业布局，调整发展方向，转向实体化经营、产业化发展。要加大对产业链关键领域和重要环节的投资力度，积极参与市场经济，发展多种民生业务，覆盖生产、建设、运营整体环节，全面服务地方经济发展。在内部管理方面，转变角色定位，实现政企分开，规范公司化运作，建立现代企业制度。
1、做好顶层设计，明确中长期战略目标和发展定位。坚持平台公司基本定位，作为政府特殊目的载体和特定行业领域功能性国有企业，坚持公益类国有企业的根本宗旨，积极实施市场化转型，比如转型为城市开发运营服务商、产业园区建设运营商、特定行业领域投资运营商等。通过系统地制定战略规划，明晰公司战略定位及中长期战略目标、战略路径和举措。
2、界定投资边界范围，规范投资行为。明确投资边界范围，重点投资于地方有一定经营收入但对社会资本吸引力不足的准经营性项目，不做纯公益性项目或非经营性项目，从源头上防范政府隐性债务。对于上级要求需投资参与的非经营性项目，要事先制定合法合规的参与机制，明确建设资金、运营收入来源，比如通过政府注入资本金、投资补助或运营补贴等方式实现收支平衡。
3、在业务布局上，优化产业布局和投资方向。真正做到“有所为，有所不为”，重点围绕城市开发运营、产业引导支撑、民生保障三个方面开展产业投资布局。在城市建设开发、运营服务等方面发挥主力军作用。同时，平台公司也要成为推动地方新兴产业和支柱产业的投资引导者和产业发展的推动者。
4、在资本运作上，做好资产、资源的有效利用和合理配置。做好资源资产化、资产资本化，将战略资源转化为战略资本，将资产转变为可以持续增值的资本，打造强融资能力。推进资本证券化，通过IPO上市、定向增发、私募基金、企业债券等金融工具提升融资能力。
5、在人才布局上，改革用人机制，建立人才梯队。深化劳动用工和人事管理机制改革，建立“人员能进能出、干部能上能下”的用人机制。在严格控制人员总量的基础上，政府赋予企业引进优秀专业技术人才和高级经营管理人才的权利，做好人才储备，建立人才梯队，不断优化人员结构。在企业领导班子建设上，推行市场化选聘机制，引进职业经理人，面向体制外选拔培养德才兼备、善于经营的优秀企业家和管理干部。
6、理顺政企关系。一方面，厘清投融资平台与地方政府的责权利关系，剥离政府非经营性项目的投融资职能，隔离投融资平台公司的政府信用，与地方政府建立市场化交易机制，公平合理地“做生意”，不做亏本的买卖。另一方面，转变政府职能，加快建立政府授权投资经营制度，在企业战略规划、产业选择、投资项目选择、人员使用、薪酬激励等方面适度放权，由企业根据自身规划、资源、能力和条件量力而行。
7、完善公司治理机制。贯彻中国特色现代企业管理制度的要求，全面加强和改进党的领导，加快完善公司法人治理结构，实行外部独立董事制度，引入职业经理人。提高决策水平，建立专业决策委员会，提高决策的科学性，降低决策风险。
8、推进混改，激发国企发展活力。推动平台公司与央企、省市属国企及民营企业混改，引入战略投资者形成全方位协同效应，助力国企高质量发展。一方面通过混改推动国企经营机制转换，构建现代企业制度和科学治理体系，建立健全灵活高效的市场化经营机制；另一方面，以混改为抓手，深化产业链合作，提升国有资本的影响力、带动力。
9、完善薪酬激励机制，推进员工持股。以增强企业活力、提升企业能效为中心，建立健全薪酬激励机制。一是实行经营层任期制管理、契约化薪酬激励考核，全面推行国企经营层年薪制，分级分类制定年薪标准。二是建立与企业效益挂钩的市场化薪酬体系，实现“薪酬总量能增能减”；实行差异化薪酬，加大对关键岗位、优秀人才和做出突出贡献人员的激励力度，做到“员工收入能高能低”，激发员工干劲。三是建立中长期激励政策，探索在有条件的企业实行经营层和员工持股，尤其是混改企业，改善治理结构，转化经营机制，激励员工，协调员工与股东利益。
10、提升核心竞争力，全面加强能力建设。培育投融资平台公司的核心竞争力，包括专业技术能力、投融资能力、项目投资建设管理能力、运营管理能力等。
国有平台公司在新时代承担着新使命、新任务，做好以上十大举措，是平台公司顺利实现转型目标的重要保障。
合易观点