绩效管理的“误区”及优化建议

大多数企业都意识到绩效管理的重要性，花大量的时间和精力来推行绩效管理，但往往达不到预期的效果，或因流于形式而中途“流产”。通过对以往咨询项目服务的经验进行总结和反思，我们认为做好绩效管理的误区主要有以下几个方面：

一、“绩效目标”与“激励”不匹配

员工的绩效目标难度差异是非常大，价值贡献差异大，激励的力度应该和绩效目标实现的难度和价值贡献大小匹配，否则，绩效管理就很难在企业有效的推行，或者说很难得到公司各层级人员的支持。

我们在咨询服务的过程中，企业员工更多关注的是考核结果如何应用的问题，如果绩效实现难度大，激励远远达不到预期，员工可能不会花更多的时间和精力去致力于绩效目标的达成，那么，绩效管理的意义就丧失了。

二、跨岗位的绩效结果排名导致考核的不公平

在考核结果的运用中，很多企业运用绩效考核得分进行排名、划分等级，确定绩效系数，这样做的结果就是绩效目标实现难度越低的岗位得分越高，出现倒挂的现象，也是绩效管理体系无法有效运行的主要原因之一。

三、什么都要考，面面俱到，抓不住绩效管理的重点

管理二八定律（英语：Paretoprinciple，也被称为80/20法则、关键少数法则、八二法则、帕累托法则），是指约仅有20%的变因操纵着80%的局面。但是，在绩效管理实践中很多企业都违背了这一规律，什么都要考，而对20%起关键作用的目标没有给予足够的重视，投入大量的时间和精力进行绩效管理并没有达到预期的目标。

针对以上绩效管理中存在的主要“误区，我们提出以下优化建议：

一、合理界定20%的关键目标，作为绩效激励的重点

20%的关键目标应该来源于企业近期战略规划、企业关键成功因素、企业目前管理中的短板因素。对于这20%的关键目标，建议和和销售人员的提成制度一样，或者采用专项激励的模式，实现绩效和薪酬的全面融合，而不是在所有的考核目标中占一定比例的权重，人为弱化这20%关键目标的考核激励。

二、对绩效目标进行分类管理，正负激励并重

部分绩效目标是员工本就应该做好的，如果没有做好，就应该给予负激励，部分绩效目标是需要员工充分发挥主观能动性创造的价值贡献，这类目标就应该正向激励，两种绩效目标应该进行分类管理。

三、以个人绩效目标完成情况作为激励依据，而非排名结果

当我们为每个岗位，每个员工确定好绩效目标后，考核的激励应该以绩效目标的完成情况作为激励的依据，而非员工之间比较、排序等，因为不同岗位、不同员工的绩效目标的实现难度、贡献度没有可比性，激励的力度也应该是不同的，盲目比较会导致考核的不公平性和可实施性。

企业如果能正视绩效管理中存在的“误区”，及时纠偏，持续优化绩效管理的体系和模式，那么，绩效管理一定会成为推动企业健康发展的重要管理工具。