李明宇，合易咨询（集团）机构专业咨询顾问，国家人力资源管理师、创业咨询师、职业生涯规划师。致力于组织效能提升、员工赋能、文化领域研究，持续关注组织创新发展，曾为国有企业、民营企业、社会组织、政府等多种形态组织提供咨询服务。
对于普通管理者来说，带团队是职业生涯发展路上的一个台阶，哪怕只是一个几个人的小团队，团队管理者也将面临着前所未有的挑战，很多新的命题纷至沓来。如何改善团队管理者的管理效能，建议以下五个方面着手改善自己的团队管理力量。
1 深度思考者：关注协同效率
首先，在管理学中，我们经常提到的一个概念，就是团队与群体的不同。群体，英文“group”，是一群人，成员间可以有共同的目标，彼此没有什么关联。但团队，英文“team”，是一群有目标、成员间有协同配合关系的组织，成员间的配合和默契，我们称之为团队协同，是团队和群体最大的分别。团队成员之间的互动，让两个独立的个体，产生一加一大于二的协同效应，如果呈现的结果是2+2等于3，组织将很难认可管理者的管理绩效。
其次，从表面看团队是靠“任务”，实际是“目标”缔结在一起的。企业文化中的“使命 愿景 价值观”，本质上讲，就是从方向和目标的角度，吸引团队成员为共同的事业产生链接和协同。通常，所有的老板都经历了白手起家、孤军奋战再到星星之火逐渐形成燎原之势的过程，扩大团队的本质，是做成事情，需要更多的分工角色参与进来发挥作用，因此，协同效率又体现在是否能够拿到结果。
再次，不论是关注人才密度的奈飞，还是NBA赛场上球队中明星球员与团队成员的配合，我们发现团队协同效率是团队管理效能的底层逻辑。奈飞用高于谷歌四分之一的工资，吸引最好的员工加入，目的就是人才密度一定程度上会提升组织的高绩效。同样，在NBA明星加好的队友，能够轻松胜出两个互不协作的明星球员组合。团队的优秀是单维的优秀人的组合，而是内在团队协作效率优秀的合力。
2 信任联结者：建立团队信任
任何一个组织，都能意识到团队成员信任的弥足珍贵，小到组织家庭夫妻间的相处之道，大到国家治理。团队管理者首先应该成为值得信任的领导者，这既是团队管理者义不容辞的责任，也是团队信任的根基。
无论团队成员是否因为对你的信任而来到这个团队，团队信任，都源于对团队领导者个人的信任，因为大家相信领导者，彼此才在合作中发展出横向的信任关系。做为团队攻克难关、共担风险的本钱，建立起团队的信任感和事业感，即使团队中的普通一员，也能发挥出不可思议的力量。郑晓龙拍摄的《幸福到万家》中，何幸福做为进城务工人员进入到一间创业律师事务所工作，她对关涛等几位初创律师的相信，让她从卫生清洁、前台到团队重要成员。在关键企业关键人物的陌生拜访考察环节，她孤军奋战，用本能的阐述赢得了合作伙伴的信任，为律所赢得了最重要的生存订单。
因此，团队成员间的信任，有赖于团队领导者的个人取舍，因为取舍代表了团队的价值取向，如在团队协作中我们是否关注团队成员的成长，甚至是团队在关键利益事件中的取舍。
3 冲突管理者：进行冲突管理
团队中的“和而不同”，要么需要像奈飞一样，不断增加人才密度，足够优秀的人足够自信不怕碰撞，要么需要团队成员间能够捅破“窗户纸”。想象一下表面一团和气的团队，有很多需要深入探讨的问题被搁置、被放置在团队成员不愿碰触的位置，那团队的核心问题将处于束之高阁的状态，这显然与团队需要拿结果的本质背道而驰。因此，避免隔靴搔痒式的会议，需要团队成员坦诚相见，哪怕是意见和观点上相互戳一戳痛点，都以利于团队成员释放出本该有的主观能动性，并赋能团队的整体力量感的提升。
因此，团队管理者应该鼓励团队内部“建设性冲突”，如同我们在研讨一个案例时，每个人会基于个人经验采用不同的解构视角，为团队寻求问题解决的出路。要注意的是，这种建设性冲突，有一个前提，就是基于共识的执行。在团队内部应该限于会议室，出了会议室，任何成员都必须遵守团队结论，团队依然要保持协同的步调。
团队内部建设性冲突的意见，看似矛盾，但实际可以通过“冲突”解决共识的问题。我们可以把与会者基于事情本身的考量进行罗列，如需要考虑的风险规避点（环境）和可实施选项（资源），然后寻找风控和可实施选项的交集点和其他可能性，帮助我们寻找到适合团队的最优解，再去做出选择。
然而，如果团队中的是恶性冲突，通常会让管理者非常头痛。在管理学中，Thomas-Kilmann模型，简称TK模型，能够帮助我们识别冲突并找到解决冲突的发放。根据冲突放的配合医院和领导对冲突的处理态度，分为回避、竞争、迁就、协作和妥协五种方式。
方式1：如果我们没有足够的资源和明确的方法立时解决问题，通常采用回避冲突，先放一放的策略。
方式2：在原则性分歧上，需要“该出手时就出手”,采用竞争策略，应清晰的向团队成员表明自己的想法、目标和底线，树立强硬的形象，传递绝不动摇的信号。
方式3：迁就，平衡策略，基于实际选择在均衡中维系力量的平衡，在退让中开出条件，无法让对方看清底牌，静候时机。
方式4：妥协，折衷策略，通常是权宜之计，不宜多次使用，需要反复权衡对方的底线在哪里。
方式5：协作，共赢策略，可以转危为机，重在让大家看到成功解决冲突的愿景，为后续合作铺开道路。
4 走心管理者：形成团队默契
如果说到默契，我们最常用的词汇就是“心有灵犀”。建立默契，似乎是团队的最高境界。从心理学的角度上，人的行为是有迹可循的，HR在面试时通过候选人项目经理的层层追问，一定程度也是要起到应聘者“行为方式判断”的作用，里面既包含了过去经验，又囊括未来决策行动模式。对于团队管理者而言，招募团队的磨合还是既有团队的破冰，都需要在团队管理中“补做功课”，这个功课就是了解团队成员的过去。通过团建中的背景分享等手段，每个人都可以讲自己过去的故事，分享自身成功经验或失败的教训，甚至可能追溯到成长中难忘的经历、对自己影响深刻的人和时间以及这个人的成长环境，从而完成团队成员“对频”的过程。
很多时候因为信息不对称，我们才会忍不住“吐槽”团队中的“个性”成员，有可能我们眼中的“固执”，在背景分享后，被重新定义为“坚毅”。创设团队成员相互了解的场景，有利于团队成员取长补短，相互包容。对团队管理者来说，在更加关注人的组织管理趋势中，“走心”的管理，值得被推崇，而这里的“走心”，是走入团队成员的内心。
5 信息共享促动者：带动团队沟通
如果说团队默契是对团队管理者共情能力的考验，那么带动团队沟通，则一定程度上在考验团队管理者的“耐心”。如果我们勾勒一个比较形象的画面，就是团队管理者愿不愿意让团队成员“把话讲完”。有很多管理者，容易走入“听我讲”的误区，他们希望快速传达上级的指令，而忽视团队成员的意见。因此，所谓带动团队沟通，就是“言路畅通”，首先要给团队成员均等的发言机会，甚至不吝啬地给予那些不擅长沟通表达的团队成员以鼓励。
不论中国国有企业式的“民主生活会”，还是西方流传过来基于共创的“世界咖啡”，里面既有东西方文化的差异，也有基于团队内部沟通方式的共同智慧结晶。带动团队沟通，一定程度上是带动团队信息的流动，而团队信息的共享，能够让团队成员把事情看得更透彻，从而更容易把事做正确。
另外，团队管理者应注意通过一定的方法保持团队内部各个方向的沟通，关注沟通方式。以京东为例，内部采用沟通时间分配的“721原则”，因为京东发现管理者会倾向多与上级进行沟通进而忽视与下级的沟通，就对内部沟通时间做了721的界定，即必须有70%是与下属进行沟通，与平级沟通只需20%，上级沟通10%。同时，倡导员工在跨部门沟通中不讲求级别的对等，要大胆的沟通。
最后，如何评估做为一个团队管理者，究竟称不称职呢？“圆桌集团”创始人总裁兰西奥尼《团队协作的五大障碍》中提到了5种机能障碍，分别是“缺乏信任”、“害怕冲突”、“缺乏坚定性”、“逃避责任”、“不关注结果”，是我们重新审视团队、进行团队管理者效能评估的有益工具，供大家参考。
合易观点