如何基于增量绩效对业务人员进行激励？

史俊仙，合易咨询（集团）高级咨询顾问，专注于企业人力资源管理体系改革，擅长薪酬激励体系搭建、绩效指标落地辅导、人才发展测评等，为近百家企业提供人力资源管理改革方案及落地实施方案。

最近在服务的一家客户，对内部能够实现产出的部门都采用的是阿米巴管理机制，每个部门都会进行独立核算，在内部交易时，也会形成内部价格交易，年终基于毛利进行奖金分配。这种激励模式下，对部门内部控制成本费用、提高人效起到非常好的激励作用。但是同样存在很多问题，尤其是当公司为未来的业务发展，导入一些战略性客户或者开发新的产品时，毛利存在不确定性的项目，业务部门明显不愿意承接类似的项目。对于业务部门来说更愿意基于原有市场或原有产品进行开发；也有一些业务部靠几个大客户单量，出现的“躺平、躺赢”的现象。短期来看，只要各个业务部能够实现毛利，公司也会盈利，但是长远来看，不利于公司长远的战略布局或战略发展。

出现上述情况的主要原因是激励模式还是基于存量激励，没有将增量激励凸显出来。那该如何基于增量绩效对业务人员进行激励呢？

首先应该分析增量绩效主要体现在哪些方面？增量绩效主要体现在三个方面：增长、增效、增肥。增长主要是指牵引规模扩大，例如提升订货、收入、利润、回款。增长主要是规模的增长，市场份额的增长，市场份额毕竟是有限的，那在扩张有限的基础上，必须从内部进行挖潜效益，实现效率的增加，所以增效主要是牵引效益提升，例如毛利率、利润率、投资回报率等，目的是投入一定的成本下，实现更高的效益。增肥主要是牵引公司土壤增肥，为未来实现持续的营收提前做储备，如价值市场突破，价值客户突破、还有一些新模式、新技术、新产品的探索等。

那怎样通过“增量绩效”设计业务人员的激励模式呢？业务人员的激励重点是在奖金上的设计。

1、基于增量绩效设计部门奖金包

部门奖金包=（收入×收入系数×权重1+利润×利润系数×权重2）×难度系数+战略奖金包

这个奖金包的设计规则中既体现了规模的增长（收入指标），又体现了效率指标（利润指标），同时又考虑了未来战略发展的需求，增加战略奖金包，增加未来市场土壤肥力。其中收入系数和利润系数建议按照前3年的历史数据，并分配不同的权重，加权平均生成，这样在一定程度上消除行业周期性的影响。难度系数是指市场开发的成熟度，如果公司在本区域的市场已经推广相对成熟或者属于公司的成熟产品，那只需要做好客户关系就能获得收益，不需要过多的市场推广，那难度系数就会低一点，如果属于新的市场区域、新的产品推广，那难度系数就会高一点。

2、基于增量绩效设计个人业绩奖金

个人业绩奖金=收入×基础系数K1×场景系数K2×盈利系数K3×加速系数K4+年终绩效奖金

基础系数K1是指区分业务收入是基于新产品还是老产品，如果阶段性推广新产品，那新产品的系数就会设置相对较高；场景系数K2是指基于推广的渠道，是直接销售给客户还是通过渠道销售，进行业绩分享的区分；盈利系数K3是基于产品的毛利率设置的系数，毛利率越高的产品系数越高，引导业务人员销售毛利相对高的产品，加速系数K4主要是指根据业务人员实际目标完成率来设置，完成率越高，系数越高，引导业务人员超额达成目标。另外年终绩效奖金主要是通过年终的综合评议，融合了业务人员战略性投入的结果，如果一个业务人员年度内在战略客户、战略市场投入精力比较多，那通过年终奖金的平衡，来导向土壤肥力的增加，对不产生当期效益，但对公司未来发展有益的工作任务进行认可激励。

基于增量绩效的激励模式下，避免销售人员不愿意做增长，担心第二年目标更高，还有一部分仅仅靠存量的大客户“躺赢”的现象，以及不愿意推广新产品、新市场的现象。对业务人员的激励既要考虑当下，也应该着眼未来。