平台类集团化国企市场化体制机制改革路在何方

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张恩凯，合易管理咨询（集团）国企改革研究院资深顾问，国际注册管理咨询师（CMC）,专注于国有企业、规模民营企业的管理体制改革、组织能力提升研究，为多地近百家大中型国有企业、民营企业提供咨询服务。

2022年已渐入尾声，国企改革三年行动收官在即！然而，今年以来由于疫情反复无常，俄乌局势僵持不下，经济形势持续低迷，可谓是流年不利，各种不利因素叠加对地方性国企改革带来的不利影响是不言喻的。尤其对各地城投、地产、文旅等平台类集团化国企经营效益更是造成严重冲击，部分经济不发达区县平台国企甚至面临不同程度业绩亏损和资金链危机。面对经营困境，平台类国企改革路在何方？基于合易咨询多年深耕国企改革实践，结合助力平台国企市场化体制机制改革案例，谈几点认识供各位企业同仁共同探讨：

纵观各地平台类国企，大多已实现“集团”建制。此类集团或是以原有某个单体企业为母体直接升格而来；或是由财政或国资出资直接设立，并将原有若干个独立经营的企业组合在集团旗下进行统筹运营的模式。但无论是由哪种情形而来，集团面对新的组织形态、业务模式和子公司构成，原则上都应通过科学设计治理机制、组织架构、薪酬激励和绩效考核体系来实现高效组织运行和管理。

但实际上当前绝大多数平台类集团公司的治理方式、组织体系、薪酬与绩效管理都普遍存在过度集权或过度分权的两极化问题。这就导致大多数企业在决策机制上运行低效、不够合理；在薪酬激励上，针对不同业态、不同职级要么一套薪酬一刀切，要么各自独立无关联，无法有效激励人才、吸引人才、制约了人才的内部横向或纵向流动，阻碍了企业发展。为此，我们建议企业需从以下几个方面推动改革：

一、锚准改革方向，强化管控体系

锚准平台国企强化“管资本”改革方向，紧密围绕平台国企的功能定位，重塑管控体系，明确管控目标，升级管控理念。结合企业发展战略，遵循“集团化管控、专业化管理、集约化运营”的原则，系统构建“承接国改趋势、支撑集团发展、保障管控高效、提升总部价值、强化行权能力、优化资源配置”的管控体系。

基于此，企业需优化集团治理结构，设计差异化管控方案，厘清母子权责界面及授权体系，强化下属企业决策体系建设，梳理制定关键管控流程，系统提升平台国企管控效率，进而促进平台国企更有效地实施资源配置，推动平台国企实现转型发展。

二、优化治理机制，提升治理效率

建立规范化、科学化的法人治理结构，明确权责边界及议事规则，重点强化以下几个方面：

1、明确党组织前置程序，建议党委会在决策流程上前置于董事会，以增加决策效率；同时梳理完善党委会议事规则。

2、做实董事会，提升董事会决策的独立性、科学性和实效性：董事会人员构成增加外部董事比例；设立董事会闭会期间的常设决策机构。

3、明确董事会与经理层的权责界定，保障经理层的经营自主权，充分发挥经理层的经营管理作用。

4、根据集团专业化资产经营平台的定位，建议择机成立战略管理委员会、投资决策委员会、风险管理委员会。

三、澄清总部定位，鼓励价值创造

集团总部价值主要体现在为各子公司的价值增加所提供的服务和管控等带来的影响，主要方式有统筹、协调、管控、指导、服务、支持等。围绕“管资本”方向，打造价值型、赋能型总部对总部关键能力提出了更高的要求，一般包括：战略管控能力、投资管理能力、产融结合能力、集团协同能力、风险管控能力等。同时，针对不同经营规模、不同行业属性（战略定位、发展阶段、业务差异）、不同管理能力的权属企业分类精准管控，设计差异化管控模式。

四、深化三改落地、实现四化管理

通过深化推进三项制度改革，努力实现“四化管理”即，岗位价值化、人才市场化、薪酬差异化和考核导向化。

承接集团管控体系要求，结合平台国企业务多元、业务功能复合、各二级企业发展阶段和体量不同、国有体制的企业特点以及现实存在的问题，系统构建“岗位价值化、人才市场化、薪酬差异化、考核导向化”的三项制度体系。可按整体筹划、急用先行、稳步推进的策略，落实以下改革要素：

1、明确三项制度改革的总体思路。分析外部趋势、业务特征、集团战略、管控体系等要素对集团三项制度改革的要求，进行同行标杆研究，形成企业三项制度改革的总要求及实施思路，以此统领后续的岗位体系、职级体系、薪酬体系、绩效体系等模块设计。

2、优化总部岗位体系与“三定”。基于管控阶段中总部部门职能，梳理岗位职能，形成岗位职责文件，并通过对标标杆（结合工作分析、流程管控及薪酬预算等）进行“三定”方案设计。

3、建立差异化竞争性的薪酬体系。结合市场外部竞争力和集团现行薪酬实际，实行市场对标，坚持以岗定薪，明确集团薪酬优化策略，优化薪酬结构，形成具有市场竞争力、激励性、差异化的薪酬体系。针对紧缺人才，结合市场情况设置特别薪酬机制，强化对核心人才的吸引。

4、推行导向明确的绩效管理体系。明确绩效周期，考核激励模式，并对总部各职能部门的绩效考核体系进行优化，结合职能和重点工作编制各部门绩效考核指标库，明确绩效考核导向，在引入市场化考核机制的同时，真正实现集团与分子公司上下同欲、利出一孔，共同推动经营管理改善，实现企业经营管理的高质量可持续发展。